——梁宁《增长思维30讲》读书笔记
这是机会这个模块的最后一讲。谈在一次增长的尽头，如何启动第二次增长，也就是第二曲线。
一、什么是第二曲线？
第二曲线是管理学家查尔斯·汉迪提出的理论。汉迪把从拐点开始的增长线，称为第二曲线。他认为持续增长的秘密，就是在第一条曲线消失之前，开始第二条新的S曲线。
是不是特别抽象？我们用故事来说明。
二、奈飞公司是如何实现跨越的？
第二曲线的一个经典案例是美国的奈飞公司，也就是出品了《纸牌屋》的Netflix。
1、第二次跨越
奈飞公司由哈斯廷斯在1997年创办，业务是通过网络租DVD。
租录像带、租碟片的传统模式就是按天付费。如果你租了一个片子，没有及时还，就要付逾期费用。
人的天性是厌恶损失的。如果你曾经让谁因为你的原则而遭受损失，你会觉得你没有错，但对方会很不爽，这一点其实一定要记住。影片租赁公司可以说自己没有错，没有及时归还是用户的错，但这就给了对手机会。基于这个点，哈斯廷斯创办了Netflix。它的模式是用户按月付费，19.95美元一个月。
传统模式是一个片一天多少钱，忘了及时还就会罚款。只有惩罚，没有激励。
而奈飞呢？一个月就这么多钱，一个月内还就可以，而多看几个片你就赚了。损失的可能性变小，还有占便宜的机会，用户心态完全变了。这就是奈飞的破局点。
5年之后奈飞上市，到2010年，奈飞拥有了2000万用户，也就是说全美10%的人口都是奈飞的用户。
从一成立开始，奈飞为了提高效率，建立了很强的仓储物流能力，背后是精准的大数据。比如，它知道西部人更爱看西部片，西部的仓库里就应该多储备一些西部片。
这样奈飞就建立了它的增强回路，在奈飞上看片的人越多，它对用户的了解就越多，能够提供的片源就越准确。这一点我们还会在第三模块再展开。
但我们也都知道，租DVD的人越来越少，这是一个下降的趋势，奈飞的增长一定会遇到瓶颈。所以它需要找到，能持续增长的第二曲线。
2、第三次跨越
同一年，奈飞又开启了它的第三次跨越，独家自制内容。
如果奈飞选择的是海量，而不是独家，它打不过亚马逊。我们想想，亚马逊用户转化、内容采购、智能推荐能力，样样比奈飞强。如果再说服务器这些IT能力，奈飞的服务根本就是架在亚马逊云上的。
选择自制内容其实还有一个市场大背景，那个时候美国电影市场10年没增长过了。好莱坞成了电影重工业的天下，全是大IP，大制作。反映现代生活的，小制作的这类内容，越来越难拿到投资和院线排期。于是很多优秀的电影人，在这样的市场模式下没有做作品的机会。好莱坞不给机会了，而奈飞给机会，奈飞才有了与一线的制作人才合作的可能性。
所以2012年是奈飞的至暗时刻，也是它跨越非连续，再次起飞的起点。如果在2012年底部买入奈飞股票拿到今天，收益率接近50倍。所以，奈飞被华尔街评为过去10年最佳股票，超过亚马逊。
三、跨越来自企业基因
非常多的企业家，谈到所谓的第二曲线，其实都是看到了市场上的另外一个机会，觉得自己也能做。于是打算再次拿出草莽的冲劲，再开一个事业部，或者再开一个子公司，我们去冲一波。这种搞法很常见，但这个不是第二曲线。
回看奈飞的20年发展，两次跨越非连续的故事。会发现，从破局点开始，奈飞所服务的用户需求没有变化，这个企业的核心也没有变化。奈飞经历了三次增长曲线，它的核心增强回路也从来没有变过，一直是好内容，更多会员，更多收入，更多内容投资，更多的好内容，更多的会员。
这种从初创就形成，一直贯穿企业核心的，其实就是一个企业的基因。
企业的基因来自创始人的好恶，创始人的价值判断和他的风险偏好。创始人的好恶会让他来选择他的战场，选择他的队友，选择他的作战方式。
一个企业从走出破局点开始，大约18个月的时间，这个企业的基因就形成了，而且很难改变。因为一次破局胜利，会形成整个团队经验的共识。他的整个团队都会由自身的体感，产生一种：我们就这样做，就是对的感觉。
奈飞20年，用户需求没变，企业基因没变，那什么在变？外部的限制性条件在变，天花板在变。
物理介质是用户看片的限制性条件，我有了在线视频点一下就可以马上看，为什么要等邮寄的DVD呢？
创作力、优质的创作团队，是好片子的限制性条件。好莱坞的资源被锁定在少数IP里，优质的制作人就会被释放出来。电影人的无奈，却成了哈斯廷斯的机会。
其实我们看到的企业，都是因为市场需求、自身基因和限制性条件，这三个因素一起作用，而成为今天的样子。
所以，每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说，这就是风口，对过去的头部企业来说，这就是挑战。这就要求企业，用完全不同的策略、产品、业务，在新条件下去持续满足用户需求。
从第一曲线，到第二曲线的跨越，并不是随便抓一个新机会就行。而是把你业务的主体，放入新的大趋势，形成你的企业真正的跨越。
在新的跨越里，你还是你，只是在新的限制性条件里，新的空间里，继续去回答那个恒定的用户需求，如何去解决的命题。
网友评论