——梁宁《增长思维30讲》读书笔记
在课程的第一模块给大家画了一张增长的作战地图。创业是战场，你需要知道你在哪里，对手在哪里。在地图上的位置与作战的方式，注定了企业的进退生死。我们把企业分成四种：草莽企业、腰部企业、头部企业和顶级企业。这一讲我们来谈头部企业。
一、头部企业的特点是终结一场战争
草莽创业的特点是看到机会先冲再说，也许能把南墙撞破呢。
腰部企业的特点是，在一个系统生态，找到自己的生态位，主动投入，构建价值增量，从而扎下根来。
产业龙头的头部企业有什么不一样？我的定义是：终结一场战争。
二、腰部企业和头部企业的差别是什么？
腰部企业其实只是想找个生态位，精耕细作地活下来。头部企业考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争。大家的动机不一样，作战地图不一样，因此对资源的配置也准备得不一样，入局的打法更不一样。
以腰部企业习惯的精耕细作来看，头部企业为了终结战争的打法属于资源浪费，是它们无论如何不能认同也不会效仿的做法。而曾经打过大决战的头部企业却明白，也许这样做确实浪费了资源，但是为了拿下整个战场，非如此不可。
比如华为。
华为早些年没打算进入手机市场，但2014年选择进入，原因有两个：
第一，小米的崛起，为华为点了灯。就好像格瓦拉给微票、淘票票点了灯一样。小米为国产手机提供了整个商业范式、用户体验样本，和市场接受度的验证。大家都知道这么干有市场。
第二，因为战略。华为这家企业几十年远征，从模拟通讯、数字通讯到互联网到移动终端，再到云。华为的战略是，一直选择在最重要的信息枢纽上重仓屯兵。未来是智能时代，数据是智能时代的血液，是智能时代的黄金。而手机，是数据采集前端。华为重仓云，也必然重仓手机。
华为不是找生态位，它入场做这件事的时候，就是奔着最后参加大决战去的。
任正非从1987年走到今天，横跨通讯与互联网的几个时代，交手的对手从阿尔卡特、朗讯、北电到CISCO、诺基亚，他一路和世界顶级企业过招，见过无数产业周期，他知道周期运作的规律是什么。一个产业的周期开始启动，草莽涌现万物并作，接着进入产业成熟，最后顶层整合。在世界范围内，最后的产业整合阶段，产业收官、头部对决，这种大会战，他参加过好几次了。
那谁会在手机这一仗最后的会战里呢？有4家肯定在：ARM、安卓、苹果、三星。这四家，每家都至少抢了一个制高点。
任正非从做手机这个决定开始就知道，他就要拥有对这4家推牌的实力。
所以，华为入场就放1.2万人的研究退队，上来就奔着最后的大决战。
三、分散市场怎么做头部？
当然，互联网因为有强大的网络效应，基本上属于集中市场，头部通吃，制高点一旦占住，别人轻易抢不了，行业容易整合。但是，大量的传统企业，比如餐厅、服装等等，天然是分散市场，很难集中，产业的集中度也很低。
这样的分散市场，有头部和腰部之分吗？有，再分散的行业，也会分出头部企业。比如，头部能上市，腰部不行。
怎么衡量谁是头部，什么是通用的制高点呢？至少用户心智一定是通用的制高点，能占据用户心智的那家，能成为品类代言人的那家，一定是这个行业的头部商家。
四、三类企业，三种动作：
草莽企业，核心动作就是一个字：冲。判断机会向前冲。
腰部企业呢？是扎根。我要在一个系统长期生存，我要充分运用有限的资源，和周边环境盘根错节，形成千丝万缕的关系，固化水土，把根扎下来。
头部企业呢？如果用一个字来说，就是“收”。就是你要知道你在的战场全图有多大，要拿什么样的资源和配置去征服制高点。在这个制高点上，你的高度，就是行业的高度，大家想到这个行业，就能想到你。
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