4.5(27)从足球比赛替补候场学习人才储备(《绝对优势》商业洞

《绝对优势》简介:它是一本互联网思维企业经营管理手册，市场突围致胜的实战秘籍，全书12万字左右，从2019年7月8日开始在简书上连载发表，每天2-3篇文章。我将用轻松幽默的语言，发散性思维，跟大家聊一聊这个牵扯万众的话题，这是当今中国人最热衷的领域，无论官场还是平民、艺术家或者农民，打工一族以及老人孩子，它统领了街头巷尾不同阶层的主题，全民重商时代，财富意味着成功，黯然沉沦还是傲然挺立？取决于你是否拥有绝对优势！

作者简介:聂勇，江西赣州人，现就职于和君咨询江西分公司，从事人力资源和企业培训师职业23年，企业管理咨询十几年，是资深的企业管理业人士。

熟悉足球比赛的朋友就知道，首发出场队员和替补队员共同组成了参赛队伍，出征前往比赛场地，候补队员在场外处于临战状态，随时听候调遣，教练根据场上队员身体状况、犯规次数、战术要求和赛事规则调换替补队员。

4.5(27)从足球比赛替补候场学习人才储备(《绝对优势》商业洞察连载)

想象一下，如果替补队员没有提前做好计划，随同首发队员一起训练，保持竞技状态，教练在比赛现场如何调兵遣将？

足球比赛大家已经司空见惯，我这里也只是说说而已，实际上是不可能出现遗漏替补队员训练环节这种情况的，这已经是一种得到公认的训练体制。

反观各家企业，有多少家公司会像足球比赛那样从一开始就配备了替补队员呢？有人会说，足球比赛战况瞬息万变，随时都有可能由于受伤、犯规、体能的原因需要换人。

企业难道就没有紧急状况吗？没见过一个萝卜一个坑的企业，因为员工走人了不得不找人临时顶岗，导致一系列混乱？

足球比赛时间紧凑、赛事集中，很容易凸显替补队员需求的迫切性，企业经营过程中，从长期来看，出现缺岗、缺员的情况屡见不鲜，周期长蒙蔽了我们的眼睛。

这些意外的真空事件，对业务的持续性和效率都产生了重大的影响，交接不好，还会造成客户流失和货款回收的风险。

有人说替补队员成本很大呀，没事养储备人员，这对公司带来不小的费用开支，果真如此吗？

这倒不一定，第一步，我们来确认一下上述问题的普遍性，企业没有储备人才引起经营风险，这是经过分析之后发现的事实；第二步，解决问题的方案有哪些呢？

建立人才储备机制，我们只要消除了费用开支，就解决了问题。

破解思路

假定某部门根据工作任务需要配备10名员工，部门经理1名，9名业务员，其中业务骨干2名，普通业务员7名。

方法1:

部门经理1名，9名业务员，2名骨干(其中1名骨干作为部门经理候选人)，1名骨干候选人，6名普通业务员，1名实习业务员(只有出现1名业务员考核连续数月不达标，该业务员有可能降级使用或者辞退时，才提前招聘实习业务员)。

通过上述安排，在没有增加任何费用的情况下实现了人才储备，这里需要特别注意的一点是:实习业务员的费用是为防范缺岗而采取的应急措施。

当实习业务员在实习期能力和业绩被证明达标甚至优秀的时候，就应该考虑替换不达标的业务员，从这个角度来说，这是正常的人事安排，不应视为成本增加，因为这样安排的初衷是消除缺岗的风险，提前准备比临时抱佛脚来得划算。

方法2

还可以打破部门和公司界限，在同一家公司放开部门界限或者同一集团下属公司破除公司界限，对各级管理人才、技术人才、业务骨干进行全方位权衡，做出在岗储备计划，具体思维同上。

有关人才储备思路和技巧，我用6招来加以应对:

一、招聘选才

人才储备的思路是人力资源管理的范畴，招聘是人力资源的入口，从入口就开始链接人才储备的观念，有效的规划人才梯队。

4.5(27)从足球比赛替补候场学习人才储备(《绝对优势》商业洞察连载)

在进行工作分析和岗位要求的时候，针对人才储备职位的要求，设计相应内容加入人才储备招聘中去，并明确招聘名额。

例如，单独列出储备干部1，储备干部2，储备干部3，分别是为经理职位、骨干、技术岗位进行储备，设计岗位要求接近或者等同于相应职位要求。

如果一家企业能够从招聘开始融入选才思路，企业就占的了先机，第一，能够保证企业对人才的质量需求，从战略角度来说，在有限的时间和区域里面，人才并不是源源不断不会枯竭的，当我们抢占了先机将人才招入麾下，就是遏制了对手企业人才的计划，我把这种人才策略叫做占位思维，我们企业是获得占位，无形中造成对手企业人才空缺的局面。

另外，数量充足和质量合格的人才配备是企业实现市场目标的有力保证，这应该是毫无争议的结论。

第二，招聘重在于“选”，从成本的角度，选择有潜力，有实力的新人，对公司人才队伍起到提升的作用，选才并非选择高端人才，由于成本因素和双向选择的事实，一定要选择匹配的人才，而不是单纯的高学历、高规格、社会精英，要掂量自己的企业是否留得住，是否承受得起这个成本，“两高一精”的福利待遇是和他们的身份相配的。

二、发现人才

这是从激励的角度来看待人才储备，一般而言，公司倾向于内部晋升，至少应该提供70%-80%的职位从企业内部择优晋升。

如果有能力的员工得不到正常的晋升空间，慢慢形成一种影响，这家企业总是从外部直接招聘管理人才和技术骨干，这会打击员工的积极性，他们发现努力的结果也不及外人一步登天，消极情绪将降低组织效率。

发现人才由上到下进行，上级管理者应该从一开始就物色适合自己岗位的人才，并提供给人力资源部门，当然，这种制度是建立在领导保护制度基础之上的，如果企业制度没有对现有领导者的承诺，哪位领导者愿意筛选自己的替补人员？那不是搬起石头砸自己的脚吗？良性的人才制度，必须有合理的晋升空间，有才能的领导者并不会惧怕竞争，所以，筛选自己的后备军，也是一种自信的表现。

人力资源部门对筛选出来的替补人员做出专业的分析和沟通，获得认可之后就进入人才储备计划，会有相应的培养计划、考验计划、竞争计划和业绩考核。

三、培养机制

当我们把人才储备的前期准备工作实施之后，相应配套的是四个计划，培养计划是第一个计划。

培养计划实施的主体是领导，领导是杰出的培训师，这是得到公认的企业管理思维，管理的金字塔，就是能力和经验的层级，上级从工作任务和管理需要考虑，他也应该培养出优秀的下属，没有得力的下属，就没有出色的业绩。

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每一个部门的知识结构和经验都不一样，另外，同属一个部门，还有时间上的便利，领导者充当下属的培养职责是最合理的安排。

既然有这种思路，就需要体现在考核上，合理的管理者的绩效考核，必须将培养下属的业绩纳入进来，让领导者自觉培养下属，多角度实现培养机制。

四、考验人才

当接近晋升阶段的时候，还需对即将晋升的储备干部进行考验，俗话说:铁不打不成器，是骡子是马拉出来溜溜就知道了。

考验的方式有三个层次，分为:项目负责、渐进提升、全面考察。

项目负责:

根据晋升职位的要求，给与员工争取挑战的机会，当员工信誓旦旦竭尽全力向公司发出愿望的时候，经过项目小组的讨论分析，确认承担考验项目的领导职责。

渐进提升:

负责单个项目证明员工的实力，接着可以委任更多的具有挑战性的工作，进一步验证他的潜力，逐步提高压力级别。

全面考验:

职位较高等级的空缺，考验的级别也更高，考虑到选错人才导致的损失，应该全方位进行考核，包括忠诚度、品德、抗压能力、社会资源运用、决策能力、潜力……

五、竞争意识

企业始终要营造竞争环境，择优上岗，能力强贡献大的员工获得更大的权限，给与绿灯通行的权力。

进行岗位竞聘、技术比拼、销冠奖励……将各个层级、不同门类的职员分别做出激励计划，让有能力的员工获得高收入，高职位，也给有梦想的员工获得学习，发挥潜能的机会，一个组织，一潭死水就失去了活力，通过激励方式，制造竞争氛围。

通过调查得知，几乎所有的人都很怀念曾经艰苦奋斗的日子，那些经历将是未来最值得回味的光辉岁月。

保险公司工作过的业务员就深有体会，全年的工作安排，突出专项业务，比如年底11月份开始到次年3月是开门红，主打年金保险，4-5月份是组织发展，重点增员，充实队伍，6-7-8月份主打健康险，9-10月份增员和培训，提前为看能红做好人员和技能准备。

六、投名状

最后，要想获得晋升，在业绩方面要有骄人的成绩，任何岗位，都是用业绩说话，只有令人骄傲的业绩，才能证明自己的实力。

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员工自己也深知，江山是打出来的，光有上级的垂青没有拿得出手的业绩，这种情有独钟的欣赏是苍白无力的。

通过培养机制、考验人才、竞争意识几个阶段的全面挑战，如果储备人才有这方面的能力，业绩早已呈现在大家眼前，这是顺理成章的事情，否则，考验的结果就是:他还不具备晋升的资格。

企业进行人才梯队方面的布局，目的是打造一只具有强大业务能力的战队，提升员工的整体水平，培养出越来越多的骨干精英，这是企业执行力的人才保证。