导读：
1、文化，聚焦最有影响力的因素
2、组织，采用刚柔并济的设计
3、人才，以岗定人，而非以人定岗
最近读湛庐文化出品《卓越领导者的思维模型》一书，感叹全球最卓越领导者的思维的大气与精妙，确实是集众高人之智慧。本书从六个要素来介绍了卓越领导者的思维模型。这六个要素分别是：
设定组织方向方面，要果敢行事，三个核心要素是愿景、战略和资源配置；
动员领导团队，孵化一支全明星队伍，三个核心要素是团队组建、合作、运营；
连接关键利益者，从企业宗旨出发，三个核心要素是社会使命、外部沟通、危机管理；
强化组织协调，软实力与硬实力并重，三个核心要素是文化、组织和人才；
经营董事会，协调董事会成员辅佐企业，三个核心要素是董事关系，董事会治理，会议管理；
管理个人成效，专注于分内之事，三个核心要素是时间管理、行事信条，德行配位。
该书由黑石集团董事长苏世民、麦肯锡中国区主席倪以理、《经济学人·商论》总编辑吴晨、凯雷投资集团联合创始人大卫·鲁宾斯坦、彭博新闻社创始人迈克尔·布隆伯格重磅推荐，值得一读。
本文就其中的组织部分，给大家做个简要介绍。卓越的CEO们往往强化组织协调，重视软实力与硬实力结合，而且二者并重，并采取相应的行动，将带来显著成效。一个组织绩效的优劣，取决于组织协调的三个要素，文化、组织和人才。
01
文化，聚焦最有影响力的因素
文化是蕴藏智慧的智慧。每一位卓越的CEO都会向面临文化变革工作的新CEO给出“组织文化要聚焦最优影响力的要素”的建议。美国铝业公司CEO奥尼尔提出的的安全文化，怡安集团CEO凯斯的“怡安联合体、溢达集团CEO杨敏德提出的“5E文化”，微软公司CEO纳德拉提出的“成长型思维”都是文化变革的结果。
他们往往在以下四个方面采取措施：
1、重塑氛围，触及文化内核。氛围变了，心态也随之改变。有的CEO几乎从不说“我，我的”，而是更愿意说“我们，我们的”，强调团队意识。为了强化团队合作，要求员工“你要么在为客户服务，要么在帮助同事为客户服务”。
2、以身作者，你的行为影响巨大。正人先正己，欲变世界，先变自身。有的CEO推动坦诚文化，他把自己的绩效评估贴在办公室玻璃窗上，开诚布公谈论自己的错误。在他的带领下，整个组织，开始承认错误，直面自己的不足，营造了一种持续改进的文化。
3、触及心灵，让文化影响力更深刻。即使微小的举动也能产生巨大的影响。在麦当劳，员工们至今在传颂创始人在餐厅停车场捡垃圾的事迹，以此强调清洁文化的重要性。惠普联合创始人比尔曾拿着大力钳打开了库房的门锁，以凸显管理层与一线员工之间的信任和开放的重要性。
4、跟进结果，科学评估文化变革。卓越领导者都认为，应当像对待绩效考核那样，以严明的纪律来评估软实力。在比利时联合银行，践行公司文化的程度可能决定晋升的成败。不能通过测试，就进不了管理层。
02
组织，采用刚柔并济的设计
就像现代高层建筑一样，企业无需对稳定性和敏捷性权衡取舍，二者可以共存。
根据对高增长大企业与低增长大企业的研究，发现既稳定又敏捷的公司实现高绩效的概率是敏捷却不稳定公司的3倍，是稳定却不敏捷公司的4倍多。为此，本书创造了“稳捷性”一词。
稳捷性不可能单靠运气，也不可能一蹴而就。需要从以下几个方面来实现基于稳定组织接入敏捷元素。
1、停止摇摆，兼顾效率与创新。集权可以帮助企业提高效率和管控风险，而分权可以提高客户响应速度，有利于创新。过度集权和分权都会导致失败。因为集权会导致个体责任感缺失，陷入决策僵局，落后于同行。分权会引发部门冲突和沟通问题，导致内部竞争加大，重复工作导致效率下降。最好的方法是既要有集权保证效率，也要有分权，保证创新。在关键事项上，大家一起制定决策。明确划分总部和地方的权限和责任，统一的东西由总部处理，个性化的由地方处理。
2、强调责任，抓住矩阵结构的潜力。为了在集中管理的高效和响应本地客户的快速之间取得平衡，很多公司采用矩阵型组织架构。矩阵组织结构促进了肯尼迪总统的“载人登月”计划的成功。矩阵结构有优势，也有不足，矩阵结构让人员更灵活，但是人员面临多头领导，我们要发挥矩阵的优势，确定谁是最终责任人。
3、螺旋汇报，让组织单元交叉发力。虽然很多组织采用了矩阵结构，但是他们没有采用“矩阵思维”，而是采用了“螺旋思维”。螺旋思维不是采用实线或虚线汇报架构，而采用交叉实线架构，员工向两个上级汇报工作，就像DNA的双螺旋结构，每位上级职责明确，作用独特，具有互相补充，相辅相成的特点。现在的HRBP就是类似双螺旋结构的职责。
4、实现“稳捷”，为组织主干注入敏捷元素。其实一个组织可以参考智能手机的做法，硬件和操作系统相当于稳定元素，在上面安装的应用系统可以成为敏捷元素，这样让手机既稳定也敏捷。组织也可以以稳定组织为主干，使用赋能模式将权限下放，团队获得高度授权后，可以顺畅合作达成重大目标。可以创建敏捷团队，推出最小可行产品，不断迭代方式增加敏捷性。
03
人才，以岗定人，而非以人定岗
如果用爬树的能力去评判一条鱼，它将终其一生认定自己是个笨蛋。
伟大的组织从来不是以人定岗，而是以岗定人。
试问一个CEO：你手下最有才华的20位管理者是谁？列一张表，公司最重要的20个岗位有哪些？列一张表，看看第一张表上有多少人担任第二张表上的岗位？卓越领导人都以非常严格和自律的态度对待人才话题。卓越领导者都会采取以下几个方面的措施：
1、清晰界定，明确哪些岗位最能创造价值。要澄清的一个观点：级别越高创造的价值未必就越大，据统计，最能创造价值的50个人中，只有10%直接向CEO汇报，甚至有10%的人没有合适的岗位。只要能认真确定哪些岗位最能创造价值，以及胜任这些岗位所必备的条件，再为这些岗位选择合适的人才就会容易得多。
2、选好关键岗位配合人，有些岗位不显眼但至关重要。我们不能只关注明星员工，还要找到他们的配合人，比如公牛队，不能只关注乔丹，还有皮蓬、罗德曼等。一个组织的成功需要团队成员的配合。
3、打破常规，不拘一格降人才。企业人才全面评估往往会发现一些可靠又忠诚的高管不再适合目前的岗位，因为工作发生了变化，需要的技能不同了。同时还发现关键岗位的潜在人才远多于领导者的预想。在为最能创造价值的岗位选择人才时，一定要问一个问题：谁最能胜任这个岗位？无论是内部人选，还是外部人选，都可以纳入考虑。
4、选拔未来之星，让一流人才人尽其才。卓越领导人，他们往往考虑谁能胜任这份工作，谁能在三五年后胜任，然后选出多位候选人，为他们提供应该的培训，提供合适的环境进行历练经验。只要为最能创造、保护和促进价值的岗位设置明确的人才要求，将这些部传与具备合适技能和特质的人匹配起来，并建立强大的替补团队，那些围绕人事任免产生的人情世故问题基本都能迎刃而解。
在中国做 CEO 越来越难，在过去，靠砸钱、靠勇气、靠横冲直撞、跑马圈地就能取得高速增长，但随着市场走向成熟，企业发展速度放缓，未来十年，经营环境也许会更加艰难。领导者现在就必须转换思维，放弃粗放型增长，探索更精细、更有韧性、更有质量的增长方式。《卓越领导者的思维模型》一书借鉴了世界卓越CEO的经验和智慧，值得想提升领导力的人一读。
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