赋能

对战争的不熟悉造成对这本书有本能的排斥，但是静下心看过来，充斥整本书的理念就是与时俱进，就是改变，这是一本四人合作完成的作品，多角度也彰显了本书的主旨——团队协作。

被迫改变是一个特别让人不适应和不舒服的事，摒弃固有的、甚至是已被验证过的成功经验是极其困难的！这是一本打造团队的书籍，通过战争的分析，通用于当今所有的团体，甚至是家庭的团队。本书关键词：变化  改变  团队协作  与时俱进

任何稍微满足于固步自封的人都会惨败，一切都不是一成不变的，所以我们必须不停地向上攀登，如果安于现状，则一定会倒退。

我们所有人都倾向于将失败归结于自己无法控制的外界因素，一味延用以往被证明过的流程，却没有想这些流程是否有效，按部就班则少受责备，但成功的标准不应该是觉得舒服或避开责备，如果改变才能换取成功，那么改变就是你的任务。

本书几个概念

何为还原论？如果知道规律、知道输入的条件，你就可以预见并且操纵结果，这就是还原论。还原论将规划和执行互相分离。

何为博弈论？一个团体中每个人都为他们自己和团体谋求最大利益，则这个团体就能获得最好的结果。我理解就是竞争，博弈论的基本理念还可以用“囚徒困境”来诠释

何为占优策略？无论对手如何，都选择那个对于自己来说是最佳的选择，比如囚徒选择出卖伙伴

何为囚徒困境？如图：

赋能

囚徒困境在管理方面有着有趣的意义，它意味着在某些情况下，合作比竞争更好。但我们都习惯了良性竞争的做法，你受益我则受损的观念深入人心，其实鼓励合作才是管理者真正应该作为的事情。这甚至关系到生死存亡。

何为MECE？相互独立，完全穷尽，它往往把某样东西分成几个类别，这些类别之间不存在重合之处，但合在一起，就能覆盖整个大概念。比如消费者分为付费和非付费，不可能既是付费消费者又是非付费消费者。传统公司架构都是MECE式的，领导自上而下分配任务，每个人待在自己的位置把自己的那份工作做好就行。

何为理念流？象流感扩散一样，让新思维在一个群体中扩撒开来，共同智力的根源在于打破深井后形成的不一致性，理念流不停吸收外来理念，这个群体中的个体所做出的决策将比个体仅依靠自己做的决策更明智，接触多元化声音，赢利能力将翻倍。

何为佩里原则？佩里将军远征日本，他获得了菲尔莫尔总统全面授权，他可以自行其是是因为距离上的遥远管不到而不得不权力下放，而事实是一旦可以掌握绝不会有赋能行为。

何为赋能？简单理解就是授权，只要不是邪恶的，不是违法的，只要这件事对我们的目标有利，那就去做吧！将权力赋予我们的各支团队允许他们“各行其是”。

何为共享意识？共享意识意味着，在我们组织架构表中任何一个层级的人现在都能够看到以前只有高级领导者才能看到的东西。

本书重点记录

不确定性，就象可以变形的普罗透斯，我们需要不断地改变策略 、应对挑战来面对新的局面，当今的时代是错综复杂的，任何试图预测变化的想法其实都是跟不上变化的。对应策略：加强韧性，通过反脆弱，从中有所收获。

各单位间隔绝壁垒以及等级制度的天花板——这些曾经的障碍曾使我们效率颇高，而现在需要的是赋能，即去中心化，极端透明的信息分享原则（共享意识）

把最小部队单位的行为模式拓展到几千名成员的组织上——小团队构成的大团队

巨大的指挥机构具备原先小型团队具备的敏捷性，21世纪的游戏及游戏规则已完全改变，今天的世界获得成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。

20世纪的杰出可能在21世纪没什么用处，事实上没有单一的可被接受的万能理论。在所有不可预测以及明确无误的事情中，我们的限制性因素根植于我们日常的管理方式中。

过去的军队靠规划和纪律，是被严格的纪律以及持续不断的操练控制的，讲究标准化作业、效率、可预见性，处处标准化流程扼杀个性，但在当时有其存在的理由。

如今的主打是敏捷和创新，自主决策，通过团队队友的默契和信任达成实时地自我调整。

一支部队如果拥有的是良好的个人训练，士兵人手一本士兵手册以及一份详尽的战略规划，那么这支部队也能够高效的执行一份计划，只要环境保持相对的静态，这支部队获得成功的可能性就比较高。但如果一支团队是由互信和明确的目的所锻造的，那么这支团队将更有战斗力，在面对迅速变化的局势时，这样的一群人能够及时反应，且迅速协调一致。在错综复杂的环境下，根据客观条件精准的调整反应是很关键的。

信仰给人力量，明确的目的性意味着团队中的互信，而团队中的互信又促进了团队努力的目的性。于是每一个个体都被锻造成有效的团队。

我们陷入一个现实版的囚徒困境，害怕分享信息会损害自己的利益，但如果能够彼此配合，我们会取得对我们整体而言最好的结果。不光知道自己可以做哪些选择，这些选择给自己带来什么命运，同时也必须知道同伴所面临的风险，才可以看到自己的选择对全局意味着什么，信息共享的目的也在于此。每个部门看待问题的视野都有其价值，但都无法单独获得整体的成功。

应对占优策略的就是互信，分开则信任度降低，在一个屋子通常信任度高。合作关系要看做一张网络内各个部分之间的关系，而不是一台机器中的一个零件，各部门间的关系不仅仅是简单的利益交换，需要是紧密强韧的关系。对应办法：嵌入计划  关键联络官计划

回避内部竞争机制，公司做到坦诚透明，激发出自发智能，创造出共享意识。自上而下地协调各个“深井”进行工作，只有在一种情况下能够见效，就是顶层管理者确实了解各个因素是如何互动的。内部交互外部探索。体系管理，拒绝深井，主张互相依赖，构建共同智力。

以前的下放权利往往是迫不得已的选择，所以领导者的格局和视野真的很关键，受限程度决定一个领导者的高度。信息浪潮中，当今要做出决定的数量和速度已非一个领导者能胜任，不授权是不可能的。审批过程的慢可能会带来更大的损失，赋能让心理层面的影响也不容忽视，提升员工工作的满意度，激发内在动机。

故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。

随着当今社会不确定性的增强，必须加强敏捷度和调整适应能力，要做到这一点，必须放松控制。我们需要接受必然有偏离计划的事情出现，需要提升能力去应对，将权力赋予我们的各支团队允许他们“各行其是”。权力下放不意味着决策质量下降，反而速度会提高。把问题在今天解决，你有90%的胜算，把事情拖到明天解决，只有70%的胜算了。

赋能会与完美主义的冲突，那个平衡点在哪里？去中心化到让我们不舒服的地步，在我们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了。

领导的天赋体现在会着重培养手下独立的决策能力上，而不是仅仅保证自己的优秀，培养人的团队共享意识、整体大局观和决策能力是需要时间的，简单的放松控制是危险的举动。将领导所掌握的信息和领导的意识灌输到各个层级，让他们具备顶层人物才有的思考问题的角度、视野和知识，在此基础上采取明智的行动。需要纪律约束下的赋能。

双眼紧盯——双手放开，控制自己本能冲动，做好自己的本职工作而不是越级去做他们的本职工作，领导最能起作用的地方，并不是一个个做决策，而是通过监控各种流程来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。双眼紧盯——双手放开是对佩里原则的完全颠覆，即不一定要去控制视线所及之物。

赋能并非无领导者，优秀领导人能够采取技术和管理手段（共享意识  赋能）来驾驭针各个组织，现代领导人的作用与传统的“英雄式领袖”完全不同。是组织文化的缔造者。领导人更象是菜园里的园丁而不是棋盘边的棋手。园丁不可能让番茄、南瓜“生长”起来，她能做的只是构建一个良好的环境，让作物茁壮成长。

当拥有更多的手段和方法能够做出更多决策时，反而应该做出的决定更少一些，越少就是越多。领导的作用是榜样，开会时记住发言者的姓名能让他们放松很多，倾听后问一个问题，答案不重要，告诉大家我在听，不管怎样，表扬，说谢谢，大声想出来，恐龙尾巴，领导者的鼓励和嘉奖是替代不了的，领导的作用在于创建生态系统的良好运转。领导者主要的责任是教育，建立共享意识、整体意识，使之互动，然后需要进行权力的去中心化，只赋能没有共享意识必然会失败，但只有共享意识却拒绝赋能也会失败。

读后我所想到的

关于错综复杂

其实人体就是一个错综复杂并且互相关联的系统。由此想到我学中医，总有个困惑，老师教的某个点学的时候明明觉得很有用，为什么总是在实际生活中用不上，比如说发烧如何应对？咳嗽如何应对？学过方法，但现实是各种发烧各种咳嗽，起因状况都不同，学到的和实际遇到的是点对点，我们没有能力把随时变化的东西运用到治疗中，我们学的东西是死的，没有对整个人体机能了解的前提下，就只能生搬硬套，某一类病人某一种症状甚至得病的原因都一样的情况下，我们才敢治疗。一个一个的案例学习当然进展缓慢，而了解背后的大原理才是你可以发挥主观能动性，甚至创新治疗的大前提。所以融会贯通是需要高能力的。没有一次手术是按照老师教的有条不紊进行的。

还有比如我们学习驾驶，学会开车拿到驾照和真正开车上路是两回事。学车的环境是人为创造出来的复杂，而真正上路才是真正的错综复杂。

还想到我教我老妈学电脑，她很认真，一步一步记录下来，但是现实可能随时会弹出一个对话框，她就完全不知道该不该点，怎么点，而特殊情况我是没有办法一一给她罗列出来的，只要稍微一改变她就不会了，必须向我求助，这就是所谓的计划不如变化！

这些想到的日常生活中的例子，让我对错综复杂有了更深入的了解。

关于MECE

书中球队的例子非常形象地阐述了MECE，球员在场上眼巴巴盯着主教练等待他下命令，却根本不去看球和球友。主教练虽然制定的计划可能比球员临时想出来的要高明，但他无法预测比赛走向，也无法在赛中实时传达指令，即便有好主意也无济于事。良好的运作要有重叠的部分，现在一些企业员工正是在这样MECE的管理下，才滋生出各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜的心态。

关于赋能与教育育儿的结合

管理者（养育者）需要遏制进行宏观管理的欲望，这相当于打开一个开关——属下（孩子）做事态度认真，并且在做事时会多了一份前所未有的慎重，为自己负责的心理优势。

顶层人物（家长）智慧必然超群的观念是错的，家长总认为我吃过的盐比你吃过的饭米粒还要多，倚仗自己的经验，总是想替孩子做出决策，你真的比孩子智慧吗？时代不同了，你的经验只代表你的时代，当今这个电子化错综复杂的世界，你真的比孩子还能驾驭吗？家长需要放下身段，谦卑地看到自己的不足。

只有让孩子知道她为什么要学习，她才有可能去应对复杂的应试环境，简单地分派命令：告诉她你必须学习***，一点用处也没有，这点和“下级在对整体背景了解的前提下做出决策，关注决策的后果往往会更加能够应对现场的错综复杂。”是一致的。

本书带给我的颠覆观念：

关于效率和竞争：信息共享是体系变革的心脏，交叉信息分享使信息价值升值，由此而带来的信息泄露危害以及对效率的损害都是值得的，利远大于弊！对效率的盲目追求是还原论时代的事情了，固守效率以及保密的深井才是可怕的。打破内部竞争体系，代之以一个透明性十足的环境，通过分享信息建立关系才是这个时代该做的事。

未来交通十字路口的例子，让我明白突破刻板印象的重要性，破除根深蒂固的概念和固有思维模式，那个没有必要停车-启动的十字路口太震撼了，心智模式阻碍了创造性思维，我们需要的管理制度就和德克萨斯大学所展现的交通体系一样，可以实时进行调整适应，而不被过期的心智模式所限制。这是一个没有停车标志的世界！

看完此书，我清晰地看到自己秉承的部分机械还原论思想，有效率且条理清晰，试图掌控一切，甚至是各种物品摆放的地点和样态，这样心里踏实，但其实真的有很多时候在做无用功，就象司令官要批示是否发起行动的书面流程，其实实际一线人员比总指挥可能还清楚局势，而一旦流程形成，就要强迫症般地走过场；还原论安全但是不能变通。而他则更偏向于“乱糟糟”地去解决问题，反应迅速且根据变化实时调整，韧性十足，这是我以前所不齿但现在需要学习的地方，克服完美主义的束缚，其实就是一种心理上的障碍，允许不完美，允许代价的存在。

最后，书中对战争的描述让我们这样身处和平年代和和平地界的人凭空多了些幸福感，算是看完此书的小确幸吧！