尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。
解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回
作者认为，问题的本质在于期望与现状之间的落差
恢复原状型”，“防范潜在型”，“追求理想型”。
恢复原状型即现在与过去的状态之间出现了落差，而原本的状况是你期待的情形，因此需要恢复原状
防范潜在型是相对于显在型问题而言的，是指现阶段尚未产生损害，但未来可能显在化的问题
追求理想型问题发生的原因在于现状没有满足期待的状况。
虽然对问题进行了细分，但并不是说给某一问题定性之后就不会发生改变，问题是可能转换的。
课题一：分析原因
“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。
事实调查
分析力
课题二：采取应对策略
（一）发现问题，进行分类
（二）分析原因
（三）结果验证
视为原因的因素与结果之间有关联性；
视为原因的因素发生在结果之前；
没有其他干扰因素。
6W：What，Where，Which，When，Who，Why
3H：How，How much，How many
尽管问题的重要性和紧急性（决定问题优先级的两个标准）有所不同，但都不能搁置不管，需要解决，这是所有问题的共通点。关键在于如何拟定解决策略，并将其付诸实践。
“解决”意味着，一旦做出决定就难以撤回。
问题的本质在于期望与现状之间的落差。
根据目的和时间，可将问题分为：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
恢复原状型问题，是我们工作和日常生活中最常见的问题。其基本课题有两个：分析原因和采取应对策略。
分析原因的方法包括“6W3H”和差异分析。
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。其具体操作步骤如图所示。
由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因
开车最重要的就是安全
诱因分析：下雨天路面油脂浮现；猛踩刹车导致轮胎抱死；猛打方向盘；轮胎过度磨损等。
预防策略：下雨天不开车或者减速行驶；避免猛踩刹车；学会顺畅地打方向盘；驾车前对轮胎进行检查，定期对车和轮胎进行保养。
应对策略：预先进行练习，包括打滑时应该如何使用方向盘、安装安全气囊、购买保险等。
（一）明确理想——进行战略性思考
从价值观出发，定位理想。
另外，理想随价值观、立场、时间点而不同
（二）实现理想——解决规划性课题
设定实现理想的期限。
列出必要条件
学习技术和知识
制订实施计划。
（一）发现问题
必须对事物的变化保持高度的敏感。
积极主动地发现问题
要以开阔的、大格局的视角来掌握事情的全貌，但是最好专注于自己的权责范围，以当事者的身份解决问题
所谓SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
麦肯锡问题分析与解决技巧
（二）确定本质课题
“课题的设定，决定了解答的范围。”
（一）评价替代方案
最好的做法是尽可能多地列出“各种替代方案”（Alternative Solution），一种能够有效且全面网罗替代方案的方法是脑力激荡法（Brainstorming）
（二）制订并执行行动计划
由下而上是指从目前个别的状况和现象着手，思考可能发生的不良状态。由上而下法是指先假设可能会发生的某种不良状态，再思考引发这一状态的诱因。
理想随价值观、立场、时间点而不同。
实现理想的行动计划必须包含以下项目：设定实现理想的期限；列出必要条件；学习技术和知识；制订实施计划。
SCQA分析，是通过对当事者的心理及状况的描述，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。
课题的设定，决定了解答的范围。具体课题设定的好坏，将直接影响到问题解决质量的优劣。
一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险
列出各种风险因素之后，我们还需要绘制“风险矩阵
麦肯锡问题分析与解决技巧
绘制完成之后，需要思考各因素之间的关系，缩小范围
一项好的决策，除了能带来期待的结果之外，还必须能预见决策之后可能发生的风险。
情境分析认为不可能完美地预测未来，只能以概率表示未来发展的方向。所以过度依赖或者花费过多时间在预测上都非明智之举。
在制作环境脚本时，步骤为：掌握环境因素的结构、掌握各类风险的重要度、制作环境脚本。
制作脚本并非最终目的，而是为了提升解决问题的质量。因此，我们还需要将替代方案套用在环境脚本中，对替代方案做出评价。具体操作是以纵轴为环境脚本、横轴为替代方案，绘制脚本/行动矩阵。
在选择方案时，要遵循以下步骤：剔除超出容许范围的解决策略；思考环境脚本各状况的发生概率；考虑风险和报酬，选择行动。
分析力的基础就在于逻辑思考能力
（一）主张之后，提出论述
逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述
（二）检视自己的逻辑
（三）锲而不舍，反复检验假设
最能够表现分析本质的思想方法是MECE，即相互排他性（Mutually Exclusive）与集合网罗性（Collectively Exhaustive），指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。
一是，帮助理解对象结构的框架
二是，分析流程、帮助理解分析过程的框架。
三是，通过MECE分类后选取两个独立变量作为主轴，构建矩阵来整理事务。
在危机面前保持平常心与我们事先如何看待危机有较大的关系。
一是否定状况。
二是在错误的时机追究责任
三是对状况产生非现实性的评价
肯定相对性愿望的价值
否定绝不退让的价值
承认愿望未达成的可能性
评价愿望未达成的现实面
逻辑性的基本要求就是主张之后，提出论述。
在分析的过程中，我们需要在主张之后，提出论述；检视自己的逻辑；锲而不舍，反复检验假设。
追求逻辑性是永无止境的过程。好的问题解决者需要在有限的时间内找出最佳方案，并且精益求精。
最能够表现分析本质的思想方法是MECE，意味相互排他性与集合网罗性，指拆解后的各个组成部分“不重复、不遗漏”的状态。
失去平常心时，我们容易犯以下错误：否定状况；在错误的时机追究责任；对状况产生非现实性的评价。
良好的思考方式必须建构在以下几个层面上：肯定相对性愿望的价值；否定绝不退让的价值；承认愿望未达成的可能性；评价愿望未达成的现实面。
适用于业务分析的五力
目前的产业竞争
潜在竞争者进入的能力
替代品的替代能力
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
思考组织战略的7S
经营策略（Strategy
组织结构（Structure
运营系统（System）
经营风格（Style）
职员（Staff）
组织技能（Skill）
共享价值观（Shared value
（四）拟定营销策略的4P
4P包括：产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）
相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。
相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。
相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。
麦肯锡问题分析与解决技巧
№33 构建矩阵的架构（一）
（一）分析事业组合的PPM矩阵
PPM矩阵版本是由波士顿顾问集团开发出来的，是企业用来检讨是否培育、维持、验收或者撤退某项事业的分析工具，也可用于找出最佳事业组合。
该矩阵的横轴为自家公司相对于大竞争对手的市场占有率，纵轴为该项事业中长期的市场成长率的预测值。以“高”“低”两个相对的状态评价脚本驱动程序，可得出四种状态：
相对市场占有率高，市场成长率高的明日之星（Star）。虽获利高，但需投入大量资金。
相对市场占有率高，但市场成长率低的摇钱树（Cash Cow）。不必追加大量投资就能获利。
相对市场占有率低，但市场成长率高的问题儿童（Problem Child）。虽目前赤字，但未来较有希望。
相对市场占有率低，市场成长率低的败犬（Dog）。置于矩阵的左下方，可忽略。
PPM矩阵
在矩阵中绘制出各个事业，就可以根据它所属的位置来确定决策方向。最佳的事业组合应是从摇钱树开始，积攒资金；将资金分配给明日之星和问题儿童，将其培育成摇钱树，同时撤销败犬。
（二）用“产品—市场矩阵”思考成长策略
该矩阵以市场为纵轴，以产品为横轴，以“既有”“新制”区分市场和产品这两个独立变量，得出以下状况：
以既有产品进攻既有市场的市场渗透策略。这是企业成长的根本和第一步，渗透过程中，不可避免会出现效用递减，即付出同样的努力得到的回报减少。
以既有产品进攻新市场的市场开发策略。代表性的做法是扩大产品的销售地域。
以新产品进攻既有市场的产品开发策略。可以通过为顾客提供更加丰富多元的产品，留住顾客。如网上的电子商城，往往不局限于一条产品线。市场开发策略和产品开发策略是企业成长的第二步。
以新产品进攻新市场的多元化战略。如出版集团涉足房地产即为多元化，此时风险相对较大，因为这是全新的领域。挑战与机遇并存，这是企业成长的最后一步。
思考事业战略的3C包括：自家公司分析，竞争对手分析，顾客和市场分析。
五力包括：目前的产业竞争，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力，供应商的讨价还价能力，购买者的讨价还价能力。
7S包括：经营策略，组织结构，运营系统，经营风格，职员，组织技能，共享价值观。
4P营销策略组合理论包括：产品、价格、促销、渠道。
AIDMA模型显示了顾客从知道产品到进行消费的整个流程：引起注意，引起兴趣，唤起欲望，留下记忆，购买行动。
道歉启事架构的具体流程如下：道歉，说明现状，分析原因，说明应对策略，提出防止复发策略，表明责任。
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