在（上）中，我们了解了「增长团队」在初创公司的战略性地位。在本章，我们将详细讲解增长团队在大公司和刚刚起步的初创公司中完全不一样的工作方式。并且进一步了解「增长团队」的领导者应该具备怎样的素质。
科技公司巨头的增长策略—细节决定一切
当你面试增长团队的时候，多询问他们一些细节性的问题。因为 Johns 观察到，越是一些大的公司，它们越是喜欢搞一些细节性的优化测试。在 Facebook，比如说某个产品环节上每个星期会带来 1 亿人次的浏览访问，那么团队将会对其中百分之一，也就是 100 万人进行 A/B 测试，这样在 24 小时内就能百分百确认实验结果。如果做的测试能够在用户行为上产生 5% 的变化，那么这就是非常棒的了，这会鼓舞团队以更快的速度做更多的实验，然后把各方面的实验结果都应用到增长模型上去。
这就是 Facebook 在 2008 年做的事情。在那一年，团队实现了月度活跃用户数 1 亿 3 千万的目标，然后，整个董事会及管理高层宣布了 2009 年的目标：3 亿用户。这个数字确实挺吓人的，因为整个团队花了多年的努力才达到了 1 亿用户。而如今公司决定在一年时间让这个数字翻番。曾经有段时间，用户增周长率是 1.5%，如果要完成这个目标，那个周增长率应该站到 2% 这个数字之上。于是，团队成员开始把目标细化，并且相应的展开各种细节化测试。
当然 Facebook 是比较特殊的案例。如果你不是一家社交平台，上面一个月活跃的用户也没有十亿人，那么下面这个例子会更加符合你的情况，有利于加速你的用户增长。
假设你现在开办了一家中等规模的公司，拥有 1 千万用户，目前周增长率是 1%。所以第一个星期结束你会有 1010 万的用户，到了一年的尾声，你会服务 1680 的用户。
第二种情况，同样一家公司周增长率是 2%，他们同样也是以 1000 万月活跃用户玩作为基础，那么年末团队将收获 2800 万用户。这个数字就带来了质的飞跃。
上面这两种情形都很好理解，现在要说的是第三种情况，也是绝大多数初创公司压根没有意识到的可能。上面的图表第三列，你一开始的周增长率是 1%，那么让我们假设增长团队开始不断提升增长率，每四个星期，这个增长率提升 5%，并且接下来的 52 个星期都是以每四个星期提升 5% 来增长。那么你最后收获到的是 3050 万用户，这个结果比第二种可能还要好！
这就是为什么大公司都特别专注于细节优化的原因。Google 的工程师在一个「注册」按钮上尝试了 40 种不同的蓝色深浅度！当然如果你是小公司，这个方法并不适用。因为你没有那 1 亿用户这么大的基数作为样本。你在用户增长上的思考必须换另外一条路径。
上图是 Johns 的最爱，虽然并不是那种标准专业的数据图，但是它足够能说明问题。横轴是样本规模，纵轴是思考的深度。大的公司往往拥有特别大的用户基数，所以它们可以在大样本下去尝试各种实验，他们其实不用多想什么的，只需要设计出来实验，应用一下看结果便是，但是如果你是小公司，你的流量少的可怜，那么你的初创公司在实验之前应该思考的东西更多，方向更加明确，测试方法也要更加精准才可以。
早期公司向中期公司演变的过程中，尤其要做到实验的审慎，必须保证是在上述的「产品垂直渠道」内进行。因为初创公司的时间有限，够它们营运的时间也有限，你必须去利用更小的样本数量去做那些直指用户增长的实验，这就要求你必须深思熟虑，产品的哪些环节是最关键的，最能提升用户数量的。当然，增长团队的负责人应该不用人提醒就明白这一切。
Johns 列举了两种测验方法，并作了对比。第一张图表是一次对照实验。分 A、B、C 三个样本。基本转化率为 3%。所谓基本转化率，就是实现了你所期望的某个最终行为的用户所占比例。不同的三个样本组，包含的样本数量也各不相同。A 组是 72,300、B 组是 18,500、C 组是 2,250 人。而我们最关键的是要看第二列，也就是跟控制组的流量相比，实验组的流量得到了多大的提升。
那么接下来让我们看看针对每次实验会花的时间和人数吧。A 样本中，实验人数是 72,300 人，需要的天数是 72 天；B 样本中，需要的天数是 18 天，参与人数是 18,500 人，而在 C 样本中，参与人数 2,250 人，需要时间是 2 天。
对于初期初创公司而言，72 天可以算是「一生」了啊！所以在此刻，我们应该毫不犹豫地选择 C 样本，而抛弃 A、B 两种方案。它花 2 天就能证明结论，评估是否能够带来 30% 的改变！
作为一家刚刚成立不久的初创公司，它在测试上一方面要做到深思熟虑，一方面还要做非常大的改变尝试！这不同于大公司在细节上的微小变动。比如说一个网页布局，实验组的那个版本一定要有翻天覆地的变化才能达到效果，不要只是把按钮从某个地方移动到另外一个地方。前提谨记变动程度虽然大，但是这背后是有着你充分的理由的。
测试圆角还是方角，测试蓝色的深度 40 多种，这对于小的初创公司来说完全一点意义都没有。退一万步，如果实验失败了？如果它并没有达到预期中 30% 的提升，那么也没有关系，你所付出的代价只不过是 2 天的时间而已。
如果真的大幅变动的实验版本胜出，那么你就赚大发了，尽块将结果应用到产品身上。
现在，让我们将基础转化率变成变量，跟控制组相比，实验组的流量都提升了 10%，参与的人数和需要的天数也不尽相同。基础转化率分别为 3%、5%、20%，毫无疑问，我们要选择在 2 天时间能够验证实现 20% 客户转化率的实验方案。
要深入到具体页面
如果你现在的产品测试是为了影响消费者的购买决策，不要在首页上做这个测试。要在「购买环节」去做，就是在他输入信用卡号的那个页面。这才是你需要做测试的地方。
请确保你未来的增长团队领导人能够熟练应用各种图表，同时还能向大家清楚的解释他为什么选择做这个测试。往往有些应聘者会说：『我要测试一切环节，这样我才能做到心中有数。「让我来给你翻译一下，他的意思其实是说「我现在要把意大利面全都扔到墙上，看看哪根能够挂得住。拥有这种想法的人也许在增长团队中是一个很好的执行者，但不是你想要的领导者。这个领导者应该具有一种洞若观火的能力，他能够有针对性地去做测试，每一种测试背后都有着他清楚的判断，因为他清楚哪些环节对于用户增长提升意义重大。
如果产品本身就很糟糕，那么你是无法实现持续性的增长，所以在外面聘请一名领导者并不能解决问题。首先要做的事情是产品确实有着核心价值，市场中是有一群人认可的才可以。
你不需要什么人来领导增长团队，事实上，从招聘的角度来看，它更像是一个糟糕的信号。你认识的高手中，有几个能实现类似于 Facebook、Pinterest、LinkedIn 这样的增长？至少 Johns 本人就不认识，不过他身边有一大票增长高手，他们都在以各自的方式在规模较小的产品上实践着方法。就比如你不可能聘请一个财务高手来当财务总监，又或者营销高手来做 SaaS 公司的营销总监，对吧？所以别走进误区。
你的增长团队的负责人应该是一名产品开发人员。「增长团队领导人不仅仅是一名科学实验者，
对产品最真正有意义的变动，它的先决条件是对产品的真实用户具有同理心。
为了组建起来一支优秀的增长团队，并且还有一名非常负责人的领导者，你首先得证明自己的用户目前呈现良好的内生增长态势。当需要组建队伍的时候，领导者可以清楚的说明「增长团队」在公司里的角色，并且依次开始「增长模型」、「实验模型」以及在各个渠道中做测试的。你需要的是一个以产品为中心，以用户为重点的增长团队领导人，而不是一个增长高手。
本文来源：FirstRound译文创见首发 由 TECH2IPO / 创见花满楼编译 转载请注明出处
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