大企业销售为什么没有作为一种科学来研究？为什么整体销售过程控制没有演变成一种科学。当查询相关资料的时候，为什么我们很多人还在执着于所谓的信念提升，产品自信，沟通策略，甚至所谓的朋友之道。孤狼死，群狼活，如果把大企业销售比喻为一场围猎，这种执着于一人，一产品的方式本身就是错误的呢。
我当然希望能掌握什么公司或者什么经验来打开大企业销售的魔盒。但是我本人既没有相关的销售经验，也没有相关的成功案例。仅仅是一种兴趣，然我想要了解大企业销售。或者也是自己所在公司的惨痛经历，然我对大企业销售慎之又慎，又感觉必须要打开。因为相信很多公司也已经付出惨痛的代价。 我虽然现在还无法给出大企业销售的具体方法，但是我现在比较确定的是我们根深蒂固的一些不合时宜观点，正在严重的削弱我们打开大企业市场的决心和资源。比如以下几种误解就太严重了
一是觉得拓展域外大数据市场先赔钱后赚钱。似乎做域外市场赔钱是很正常的，先以低价甚至0报价参与项目，通过在后期项目维护或项目关联中带来新的项目收入。这其实是最大的偏见。往往看到的先做事，再接单的模式，往往是已经建立客户信任和关系的基础上。而不是相反，以为通过低价介入，树立诚意，通过透支公司所谓的品牌和资本优势，来取悦客户。这样的模式或许管用一时，但根本上是伤害了自身服务能力。因为捉襟见肘的投入，只会在交付的各个环节缺斤少两。而且从现在的市场环境来说，这样的低价竞标是违法的。当被冠以行业规则破坏者的称号时，为什么很多企业更多的是沾沾自喜，而不是战战兢兢呢。因为当你看着自身所谓的实力的时候，你忽视了一个基本事实——大企业不缺钱，更大的困扰往往是花钱买不到同等质量的服务。
二是要善于做公关，走政府和高层路线。往往看到的企业家很热衷于走政府关系，走双方企业的高层互动，签订战略合作框架。现在这种做法已经如此普遍，有时候甚至建立或促成这种高层互动本身都是一件特变号外的成绩。随着企业战略协议的累计，往往都是一个标题文件夹。真正的项目孵化却极其有限，你会发现给你签订最终合同的是具体的部门单位，而非企业的高层。或许高层的决心在促成合作上非常重要。但不要偏离一个基本的事实。项目需求往往是企业采购部门游说高程，而不是高层引导部门去实施。另外，让两个不同企业的高层为了漫无目标的战略合作而聚集一堂，或许对两家企业是一个良好的里程碑，但是对于两位最终交谈的高层本身却是一件痛苦事——为了谈些什么而要努力的制造话题。还原一个基本事实，我们看到的成功企业，他们的高层在做什么，难道是不断的拜访所谓的目标战略合作对象吗
三是大企业销售是持久战，要有耐心。这估计是最被接受，也是最误导大家的一种普遍错误。大企业销售意味着大订单，相应的就是大投入，相应的就自然觉得是一个从需求理解，引导，意向，售前，招投标，项目提前入场，订单签订等一系列长期的过程。很多大企业销售已经沦落到用年来计量的地步。这是一种悲哀，因为不思进取，就把慵懒的结果当成行业的规律。其实大企业的销售关键点不应是时间，而是建立互信关系。所有时间过程都是以互信为结果的。不是因为接触的时间越长，互信越久。在战争中，往往持久战对一方来说是劣势的，这是一种零和游戏。你花的时间越久，对方越能看清你的底牌，并联系更多的竞争对手，最终你的议价能力只是越来越低。
四是在订单签署之前，所有客户的需求是合理的。往往看到的情况是，一旦目标大企业释放了所谓良好的合作意愿和信号，我们很多企业就开始开始派人驻场。对于客户初期提出的各种需求，不断跑马圈地，饼画的越来越大。原本最初的需求边界，被不断突破和模糊。最终结果是，客户将信将疑将项目交给我们的实施团队，但在项目正式实施后不断的讨价还价和需求调整，甚至在正式商务没有结束前，我们已经消磨光所有的信任基础。实际上从我自身参与角度看，更多的时候是前期资源的大量浪费和透支，而往往项目实施后踩不住急刹车，大项目往往成为大亏损。
五是达成订单是销售的重要成果和价值，其他的事有专业的人来做。过去很多人任务签署合同前是销售和售前的事，之后才是项目实施的。可怕的事，距离客户最近的销售人员也往往认为合同签署后的事与自己无关。因为我们枉顾的基本事实在，面向客户的服务对我们自身来说是有岗位的分工和协作。但是对于大企业目标客户而言，只需要一个交互界面。大企业是慵懒的巨人，体积庞大，大脑迟钝，没有耐心和义务来认识一个乙方企业的各个角色和岗位。对于销售人员来说，当然要理解自己的销售角色和职责，但这种职责不仅仅看到各专业分工的边界，更要看到客户界面上的统一。
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