保持好奇，继续期待，做自己的首席学习官，这里是易喜聊成长。
刚进入培训行业的时候，有个老师常常把“培训边界”挂在嘴边，他有一个习惯，在分析培训需求的时候，总是要先明确边界在哪里，那时，我只是莫名觉得这么做很高级，说是莫名，并不是不知道这句话的意思，而是知道了但没当回事，就像听到做人要“诚信”、“善良”一样，点点头，然后抛到脑后。
因为彼时，我所接受的主流观念是：颠覆一切，以及万有可能。比起告诉我“这也不行”、“那也不行”，当然是“只要肯想，什么都行”这样的话比较酷，每个少年梦都需要被点燃，每颗不甘的心都会把平庸当做死敌。所以，我在潜意识里一直很藐视“边界”这个老古董：哪有什么边界不能打破，哪有什么限制不能拆除！
那个时候，我就是妥妥的迭代先驱，一路拆除旧观念的围墙，什么ADDIE课程开发、什么柯氏四级评估，都是老古董，统统都需要颠覆。
我很享受那种推倒重建的快感，细分析起来为啥总有人想颠覆过去，我总结这可能代表着一部分人的想法，那就是在旧的体制下我们没有话语权，只能仰望老前辈们，而建立新的标准，我们就有了优势。这事大家心知肚明，只是摆不上台面，只要这个推倒重建的游戏一直玩下去，我们就永远有主动权。可是推着推着，建着建着，我们已经忘了应该坚持什么，质疑一切，最终逃不掉的，是质疑昨天的自己。
人有时就是很奇怪，当时不以为然、不屑一顾的事情，有可能会在某一天带来深刻的改变。我对“”能力边界”的认知，源于某天与同事的一次对话，他认为做培训如果无法证明与业绩有关联，这个培训就是垃圾。他这么判断的理由是，领导和客户都需要向培训要绩效，他没提到的理由想必还有：现在培训业界主流的声音，就是向培训要绩效，以及，如果培训与绩效无直接关联，培训部门就永远会遭到其他部门以及老板的挑战和质疑，如果做个各部门重要程度的排名，处处退防的培训部可能要排到门口以外了。
所以培训部门应该如何自处，是坚守自己还是把脸上涂上油彩扮小丑取悦其他玩家？
我不知道大家对“培训出绩效”这件事理解的程度是不是一致，只是有个问题挥之不去：培训有没有边界？或者再扩展一下，能力有没有边界？
你可能听到过一些善于炒概念的培训公司或者营销广告提到：“打破边界”，“柔化边界”，“跨界生长”诸如此类。对，这代表了人类对更好的追求和向往，雄心必须得有，同时，我还听过这样一些人的话：
巴菲特老爷子只做看得懂的生意，这样不是会错过一些快速增长的机会吗？
他确实错过了美国科技巨头的红利，同时，他也避开了互联网泡沫，你无法只拥有一枚单面硬币，获得满足的同时，必须接受一些遗憾。一个什么课都能讲的培训师你就要警惕了，一家什么都做的公司就很危险了，在今天，守住能力边界必须要面对的质疑是视野狭隘和不思进取的骂名，但专注发展需要的不仅是扛得住诱惑，还要耐得住寂寞。
注意，终身成长与无限拓展可不是同一个意思，一个是围绕初心步步结营，路越走心越定；一个是为了虚荣让野心寸寸膨胀，得到越多越空虚。
一个人成熟的状态是有所为，有所不为。一个人最虎的状态是天晴了，雨停了，你又觉得你行了。
回到上面的问题，培训有边界吗？
当然有。
谈边界前要先明确培训的目的，先来看一下教育的目的：
我奇怪为啥没有人质疑教育的目的，还是说教育放在企业里就必须做个变性手术。如果大家认同教育的目的，那么延伸开来，培训的目的是把学员培养成为企业组织需要的人的总要求。支持向培训要绩效的人其实有个假设，那就是只有销售结果对企业有价值，所以企业培训各个环节都必须瞄准销售业绩达成，除此之外谈其他的都没有价值。以此类推，公司只应该保留销售员，其他的员工都该开除，销售以外的部门都该解散，他们消耗了太多资源又不为企业赢得利润，于是公司开始裁员、把组织架构分解成若干的销售单元，一顿操作后，你会惊喜的发现，一家公司的最优架构是一个老板+若干销售员，一家不论多大的公司，最后将回归它最初创业时候的样子。
意淫伤身，到这就结束吧，不如问问你的老板，看他愿不愿意回到过去。
那培训难道不应该上接战略，下接绩效吗？不考虑培训效果培训不就做成自嗨了吗？
从组织的角度而言，让我们来看看培训从哪来，才能明白它要到哪去。就这么简单， 事一下子变清晰了：组织的目的是要获得增长，为了持续获得增长，组织需要设定护城河，需要明确产品，需要制定定价策略，需要优化人员结构……
企业创业之初是没有培训职能的需要的，就一个创始人，可能带着几个合伙人和职员，天天在一起泡着，说句话抬起头全都能听见，培训个啥？
企业做大了以后，发现各个层级需要就战略达成一致，需要对路径反复共识，需要全员快速成长，最好跟标杆提升到一个水平，需要员工不断推陈出新，这就产生了对培训的需要。
培训跟人员的招聘、干部选拔、晋升淘汰一样，是实现增长这个目的的手段，怎么招聘、选拔、任用就不谈增效，唯独就看着干培训的恨得慌呢？
把手段当目的，是培训人自乱阵脚的原罪；要么“培训无用”，要么“培训全能”，是外行的对培训的傲慢无知。
世界上有没有哪部车只有轮子？好像没有，那是否有朋友好奇一件事：车就是个交通工具，有轮子就够了，其他什么车载装备、挡风玻璃、方向盘、座位都是浪费资源，有轮子就能跑啊其他都不需要。
如果一部车是一家公司，你就明白一家公司要想安全、快速的到达目的地，光有轮子是不够的，而车里的人，他们乘车也不只是为到达远方，他们有时需要欣赏沿路风景，有时需要打开音乐，有时需要跟车里的朋友聊聊天，有时他们只是需要一个独处的空间，有时他们甚至开着车却没有明确的目的地……一家公司对培训的需求，也不只是出单。
如法炮制，一个篮球队老板组建球队是为了胜利，那不是有得分手就行了吗，为什么还要重金组建教练组？
如果把培训比作一部车，一支篮球队，在培训体系下，有些项目必须要出绩效，它是轮子，是球队的得分手，而有些项目是为赢得胜利提供准备，提供保障，不能用能否出绩效衡量所有的项目，不信，你向高管培训项目里的学员要个绩效试试？
我觉得培训也可以全能，解决方法就是在大中台层面统一部署培训，从调研、培训实施到绩效支持、政策同步、流程跟进、业务督导，打通学员从学到到做到的全部环节，所以就这个活来说，培训是其中一个实施方，但不是全责方，既没有全责的权限，也没有承担全责的义务，培训有没有出绩效，大家一个也跑不了。如果做不到这一点，还是回家该吃啥吃啥吧，不过别惦记鲔鱼寿司了，煎饼果子刷个酱不香么。
有些培训机构、培训管理者把业内的经典著作断章取义，把问卷、客户的只言片语草草汇总当做培训需求，得出了一个模糊的结论：培训不谈绩效就是耍流氓，他们深谙迎合市场之道，却不动脑分析人性。
作为培训人，长年与业务部门泡在一起，我得出一个结论，企业对培训的期待不是另组建一支销售队伍，客户的需求是多元化的，首先把他们当成人来看待，看人有什么需求，才不叫自嗨。只向学员追责有没有学，有没有用，结果他自己从来不读书，从来不保持开放态度迎接新知，这，才是自嗨。车开不动不从自己找原因，你光打车玻璃，你都打碎了，把车拆了也没用。人就带着2块钱进店买个苍蝇拍，你非得卖给人飞机大炮，会把人吓跑的，人家不需要。
其实没有哪个昏头的人会对业务负责人说：“兄弟，你这个月业绩不行，下个月交给培训部，让他们带你飞。”酒前酒后我都没听过，但是就是有人觉得做完培训必须能出单，这人活得也够拧巴的，有瞎指挥这功夫，其实他们去趟精神科对组织出绩效更有帮助。
能力边界，是指可控范围，所以边界不是区分能做到和不能做到，边界是区分可控和不可控的，可控范围内不推责，不退缩，不可控范围内努力施加影响、干预，就不会把路走偏。《高效能人士的七个习惯》里的说法是影响圈，也是这个意思。下一次在指责培训无效之前，先问自己，这里你该负多少责。
对培训价值的讨论恐怕永远也没个完，而我们都清楚的是，痛苦的根源，就是把情感投射到无法控制的事情之上。不受人蛊惑，用全局视角，做独立判断，察能力边界。
祝福，心安。
网友评论