作为一名培训管理者，要使我们的工作卓有成效，首先要厘清“培训究竟是什么”这个问题。如果在这个问题上没有一个正确的认识，就好像行动中迷失了方向，越是努力，可能反而越是远离了目标。在多年的培训实践中，我们发现，有不少的培训管理者都把用以实现培训目的的手段当做了终极目标，将培训的工具、技术、方法当成了灵丹妙药，从而过多将精力关注于“正确地做事”上，而忽略了在做事前首先要确定的是“做正确的事”。
培训是福利吗？
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彼得•德鲁克先生说：“员工是企业的唯一资产”！培训不是福利，培训是针对员工的一项战略投资！而投资的目的就是，使员工这一资产获得增值，从而使企业获得更大的收益。
很多的企业认为，培训是给予员工的一项福利。记得在2002年刚进入培训领域时，我当时所任职公司的培训效果评估表上就印有一段话：“培训是企业给予员工的最佳福利”，当时觉得很有道理。后来随着自身实践经验的积累，逐渐开始自觉地质疑这一论断，原因是这种观点使得培训在企业中的定位变得很不可靠。因为只要谈及“福利”，就意味着它不是基本的和必需的，不是必须要给予员工的一项待遇，可以给也可以不给，可以多给也可以少给。这一观点让培训看起来更像是为员工提供的一种“保健品”。有钱了，有兴致了，就买几盒吃吃。钱少了，没兴趣了，就不买了，或是换一种吃吃。
在“培训福利论”的逻辑下，企业的培训会经常性地面临同一种现象的困扰。企业经营状况良好时，就愿意投入资金多做培训；一旦企业经营出现问题，利润下滑，并开始在各方面压缩成本时，落下的那“第一刀”往往是砍在培训上。
此外，正是由于把培训视为企业给予员工的“福利”，所以很多企业在“恩赐”员工这种“福利”时，挑选的都是非工作日的时间。其逻辑就是，企业已经花了不少的钱给员工做培训了，不应该再占用工作的时间。
显然，培训福利论从根本上看，就是把培训视为企业的成本中心。对于成本的控制是企业经营活动中的必然工作，这就注定了培训这种“福利”是无法长久持续和稳定的。
那么，培训不是福利，是什么呢？
现代管理学之父彼得•德鲁克先生被誉为“大师中的大师”。他的睿智与洞见为全球的管理者打开了触及管理本质的一扇窗户。我在彼得•德鲁克管理学院担任业务发展总监期间，有幸近距离接触和学习了大师的管理思想。彼得•德鲁克先生说：“员工是企业的唯一资产”！企业在内部所进行的任何经营努力，只有实现于企业的外部才能创造其价值。企业不论管理得多好，产品多有创新，如果无法得到外部市场的认可，一切努力归结于零。员工是企业与外部市场链接的直接通道，关注员工本质上就是关注外部市场。从这一角度来理解，针对员工的管理活动都可以被视为是具有战略性意义的工作。
培训是需要付出成本的，这种成本可以表现为资金、人力、物力等各种资源。企业之所以愿意为培训投入资源，是因为期望它带来收益——使员工能力获得提升。这样来看，培训就是一种投资行为，而且是具有战略意义的投资行为。因此，我们认为，培训的本质是“针对员工的一项战略投资”！而投资的目的就是，使员工这一资产获得增值，从而使企业获得更大的收益。
摩托罗拉大学作为全球知名的企业大学，其每年的教育经费约在1.2亿美元以上。如此投资的回报就是，“每投入1美元的培训费用，就会产生30美元的产值。”
另一方面，既然培训是一种投资，那么，不论投资人的意愿如何，任何投资都是存在风险的。投资成功，获得收益；投资失败，带来损失。企业经营效益良好，其可投资于员工培训的资源就多，承受投资失败风险的能力也就越强。反之，企业可投资于培训的资源就少，承受投资失败风险的能力就弱。
如此看来，“培训福利论” 相对于“培训投资论”而言，更像是一种“投机”的行为。“培训福利论”更愿意将培训视为锦上添花的待遇，一项充当门面的摆设，而非企业经营中必不可少的战略性内容。这一思想根源导致了培训在众多企业中都处于鸡肋的尴尬境地。
培训是“药”吗？
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培训可以影响人的行为，但单凭培训却很难改变人的行为。
培训不是“药”，培训更像是“一日三餐”。
不少企业的老板平时对于培训不管不问，可一旦企业的经营出现了状况，就会要求培训管理者安排一些培训的活动来解决存在的问题。在他们的眼中培训似乎成了治病的“药”，而且还要求“药”到病除。也正是由于培训难于做到这种功效，所以又常常饱受诟病。
培训真是“药”吗？
培训可以影响人的行为，但单凭培训却很难改变人的行为。培训要做到使人的行为发生改变，需要借助于整个组织系统的协作与努力，即通过持续不断的培训对学员的行为施加影响；通过营造支持培训的组织环境来推动组织的学习；通过严谨的管理机制保障培训效果落地与行为的形成，等等。
因此，我们认为，培训不是“药”。培训更像是“一日三餐”！
如果培训是“药”，那意味着，我们无法持续地服用它。天天吃药可能非但不能治病，还会要命。此外，如若一个机体的正常发展需要依靠“药”的维护，这一机体早就是不健康的了。
培训是“一日三餐”。“一日三餐”的作用是保持机体的正常存在，并且使机体不断地成长强壮。而强健的机体就可以让人少生病，甚至是不生病。对于经济条件好的人，饭菜可以做的比较丰富，而且不仅可以自己做，还可以下馆子。对于经济条件较差的人，饭菜做得简单些，而且是少下馆子多做饭。但不论对于富人还是穷人，不吃饭的结果只能是使身体变得羸弱，甚至可能会由于营养不良而失去生命。
这难道不正是反映了培训和组织之间的关系吗？
培训保证着组织的正常运营，并且推动着组织的壮大。组织的良性发展能够让它避免出现不少的问题。组织盈利水平高，则可以在培训上更多的投入资源，使培训丰富化多样化，同时既可以运用内部的培训资源，也可以采购外部培训服务。组织盈利水平低，则在培训上的投入会相对较少，培训的内容及形式选择也较少，而且更多是利用内部资源来实施培训。
培训是奢侈品吗？
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相对于奢侈品来说，培训更应该被认为是“日用品”。
在不少企业中，培训被认为是“成本中心”，很多企业常常借口培训成本高，自身实力弱，所以没有能力开展员工培训的工作。“员工是企业的唯一资产”，培训是使这种资产获得增值的必要途径。一个力图持续发展却无视员工培养的企业，发展只能是一个伪命题。
培训不是奢侈品，也不是有钱企业的专属品。相对于奢侈品来说，培训更应该被视为是“日用品”。将培训看成奢侈品，其原因在于我们对于培训的错误理解，以及看待培训的局限视角。
无可置疑，企业开展培训一定是要付出成本的，但是企业有选择采取何种方式投入成本的主动权。富人有富人的生活方式，穷人也有穷人的过活办法，富人有钱但不意味着生活一定就会比穷人幸福。
例如，对于具备较好经济基础的企业，可以采取较为多样化的培训形式（如邀请外部师资进行企业内训、选派人员参加外部公开课、组织参访考察、参加外部高端培训项目，等等），培训内容丰富（培训课题众多，涉及领域广泛），涉训对象广泛（包括企业高中基所有员工）。对于家底子比较薄的企业，可以采取更有简洁的方式来实施培训。如培训课程尽量都由内部人员来讲授，培训课题更多集中于核心业务，受训人员更集中于基础员工的层面等。
一句话，“没钱”不是企业不做培训的原因，而是推卸责任的借口。
培训的目的是什么？
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培训的目的就是，使员工这唯一的企业资产获得“增值”。
对于“培训的目的是什么？”，我们经常听到类似的答案：“通过培训，使员工获得相关的工作技能或解决工作中遇到的问题”，或是“使员工获得能力的提升，提高工作绩效”，等等。但是，回答者没有意识到的是，这个答案忽略了一点，即“为什么我们需要获得相关的工作技能，为什么需要解决工作中遇到的问题，为什么需要能力的提升和工作绩效的提高？”。如果不问这些为什么，那么就算获得再好的技能，解决再多的问题都是无益的，因为你的努力没有服务的对象。
我们认为，提升技能、解决问题、提高绩效等等，只是通过培训达到的某种结果，而不是培训的目的，至少它们不是培训的终极目的。只有达到了这些结果，企业才具备了实现培训最终目的所必须的条件。
那么，培训的目的究竟是什么呢？
从整体而言，“员工是企业的唯一资产”，而“培训是企业针对员工的一项战略投资”。从这一观点出发，培训的目的就是，使员工这一唯一的企业资产获得“增值”。
培训工作面对众多的干系人群体。对于不同的干系人群体，这种“增值”又具体表现为不同的理解。
对于组织（企业）来说，这种“增值”是使员工具备与组织发展相适应的能力，从而帮助组织实现其战略目标。
对于管理者（部门主管）而言，这种“增值”是使员工具备符合其岗位要求的工作能力，从而帮助部门实现绩效目标。
对于受训者来说，这种“增值”是提升自我价值的途径，从而推动其职业生涯的发展。
对于培训师来说，这种“增值”是就是能够影响和帮助他人做出积极的改变。
按照不同对象来厘清培训目的，有利于我们准确理解不同培训干系人对于培训的期望与要求，从而最大限度地获得来自不同方向的支持。
培训管理工作的核心任务是什么？
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培训管理工作的核心任务就是，“建立组织学习的机制，营造支持培训的组织环境”。
我曾不止一次向不同的培训管理者提出同一个问题：“您认为，培训管理工作的核心任务是什么？”。绝大多数人的回答都集中在培训规划、需求调查、组织实施和评估落地等几个方面上。
如果这个答案是正确的，为什么我们在付出努力完成了这些任务后，我们的培训工作仍然无法自行有效地运行？为什么我们每次在进行培训操作时，都会陷入同样的困境：企业对于培训不重视，培训需求随意变更，部门消极对待培训，员工不主动参加学习，效果评估与实际收获不符，培训落地不了了之……
这一切表明，我们之前所做的努力，可能并非聚焦于培训管理工作的核心任务，而是把培训管理的具体业务当成了工作的重心。我们沉醉于具体事务的操作，只是在低头拉车，忘记了抬头看路。
一个培训管理者不论多么高效地工作，也很难处理好大量的事务，尤其是身处一个对于培训不友好的环境里。此外，效率并不能等同于效果。如果高效的工作努力不能换来培训的收益，那么，这种高效不过是无谓的忙碌。
培训工作要做到卓有成效，并不一定是培训管理者自己要干得多么热闹，而应该吸引尽可能多的人自愿参与进来，让每个人都有所贡献。此外，更为重要的是，要让培训机制自动运转起来，让人员在机制中自觉而动。这个机制就是学习的系统。
因此，我们认为，培训管理工作的核心任务就是，“建立组织学习的机制，营造支持培训的组织环境”。
只有在这样一个有效的学习机制下，所有人都理解、支持和参与培训，培训管理者的一切工作努力才可能顺利地转化为工作成果。
总而言之，目前中国企业所面临的培训困境，绝不是技术问题所造成的，但培训管理者却总是谋求试图通过培训技术的更新来改变现状。这就造成一种常见的现状，培训领域内一直都是各种新技术、新方法、新理念、新概念、新名词不断涌现，满天乱飞，让人应接不暇，但昨天困扰我们的问题今天依旧摆在那里。事实上，如果技术能解决一切，这个世界将会变得非常简单，因为对于技术的掌握和突破比起改变一个人的观念而言要容易得太多。
作为一名培训管理者，要立志于使自己的工作卓有成效，一定要先抬头看路，认清方向、理清思路，再低头拉车，使我们的所有努力聚焦于最可能带来成果与贡献的工作上。
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