三、How：如何营销？
我们面对的营销对象分属不同的干系人人群。他们对于培训既有共同的关注点，也有不同的期望，因此，在进行培训营销时，既应该有针对所有群体的整体营销的策略，也应该有针对不同人群的个性化营销策略。同时，值得注意的是，还需要选择适合的方式去传递营销的信息。
1、针对所有群体的整体营销策略
这项工作的主要目的就是为培训大造声势，大张旗鼓，让所有人“耳闻目睹”企业培训的存在，营造有利于培训的组织环境。以下试举一些方式供大家参考：
1）培训信息通告
就是将培训信息提前进行公示通告。
培训信息提前多长时间进行公示通告可以根据公司的具体情况来确定，但建议至少应提前两周。
培训信息可以通过多种方式进行公示通告，包括且不限于以下形式：
在公司网站首页的显著位置设置一个专门的培训信息广告栏，很醒目地来通告最新的培训信息；
将纸质的培训通知（或培训宣传彩页）张贴在公司及各部门的信息公告板上；
通过电子邮件将培训信息群发给学员；
在公司内刊中提前发布未来培训信息；
通过手机短信群发通告培训信息；
通过针对内部员工的微信公众平台发布培训信息；
通过企业培训微信群（如为每个部门都专门建一个培训微信群）发布培训信息；
借助出席组织内部各种会议的时机对培训项目进行提前的宣介；
……
建议可将多种培训信息通告的形式结合起来使用，效果会更好。
培训信息通告的对象不仅是当期培训的学员，而且要包括培训项目主要的干系人群体，甚至应该尽可能让更多的人了解到培训的信息，即使他们与本期的培训无关。这种宣传方式所要达到的目的就是使培训工作透明化，让员工时刻感受到企业的培训文化，潜移默化地树立员工的学习意识。
选择哪些培训信息通告的形式比较适合，既要根据企业的实际情况，也要考虑到是否易于操作，以及是否易于吸引信息接收者的兴趣。
事实上，我们认为，如果不涉及到商业保密方面的要求，那么，企业年度培训规划也可能有必要提前公示给所有的员工。
2）培训宣传资料
有能力有条件的企业，可以针对每期培训活动，精心设计与制作出具有视觉冲击力的培训海报及课程宣传彩页。为了形成对于读者的持续冲击，每期培训或同一系列培训项目的海报及课程宣传彩页应遵循统一的设计风格。培训海报和课程宣传彩页的内容要言简意赅，紧扣“卖点”又不透露过多信息，以引起读者的兴趣和“饥饿感”。
培训海报可张贴在公司、各部门或培训教室的信息公告板上，培训宣传彩页可以分发到部门，也可以放置在公司的某个固定区域（如前台），便于员工自行取阅。
此外，宣传彩页还可以电子版形式，或电子邮件EDM形式发送给员工。
3）为培训设置门槛
不少培训管理者都有这样的经历：不辞辛劳地组织起培训课程，结果很多的学员都临时因为各种“原因”而缺席。为了保证培训课程的出勤率，培训管理者不得不花费很多的时间来督促、央求，甚至是“威逼”学员参加培训。如此的学习氛围带来的学习效果可想而知。
仔细想想，有时问题可能在于，没有任何门槛设置的培训项目使得培训项目看起来很“低贱”。人都有这样一种心态，越容易获得的越就不在乎，越不容易获得就越珍惜。因此，可以考虑为参加培训项目增设进入的门槛。只有达到一定条件的学员，才能获得学习的机会。例如，每期培训不是要求尽可能多的学员参加，而是限制一定的学习名额。按照备选学员的业绩水平或综合评定结果来排序和分配培训的机会。又如，某个学员无故缺席培训课程，那么作为惩戒，在一定时期内，他将失去参加其他培训的权利。
这种方式有助于使培训由被动学习，变为主动学习。员工自己产生了学习的愿望，并通过内部甄选获得了学习的机会，那么，他的学习参与过程一定比较积极，培训的效果也自然会更好。试想，如果学员缺乏学习意愿，培训管理者就是硬生生地把人积攒了满满的一教室，那又有什么用？还不如让那些不愿意学习的人员去工作，或是好好休息来得更实惠。
此外，培训门槛的设置起到了人数控制的作用，也有利于保证学员在学习期间的充分互动，同时还减少了消极学员的不良干扰，更有助于培训效果的达成。
如果设置培训门槛的方式在整个企业里一时难以推行，培训管理者可以尝试将其放到某个部门中进行实践，以便逐步完善相关的规则。
4）建立与个人利益相结合的培训制度
员工对培训的消极态度在于，一方面，从员工的角度，没有认识到培训给予个人带来的价值（或是培训还没有成功地展示出它的价值）；另一方面，从企业的角度，缺乏健全的制度来保障培训工作的开展，特别是与员工及管理者的个人利益紧密相关的培训制度。
从制度层面来解决这个问题，需要考虑的方面有：
将培训与员工的个人绩效相结合：将培训参与作为每个员工个人较小考核中的一项评估指标，并分配一定的分值比例；
将培训与管理者的绩效相结合：管理者参与培训工作的力度，其部门员工培训的结果都将纳入对其考核的内容中。很多卓越的企业都十分重视管理者对于员工培训的责任和贡献，如海尔就是将参与培训工作作为管理者考核的一项重要内容；
将培训与任职资格相结合：只有完成了规定培训项目的人员，才能获得晋升到更高一层级工作岗位的基本任职资格；
将培训与内部认证制度相结合：只有完成了规定培训项目的人员，才能获得某一内部认证资质（如项目助理、项目经理、资深项目经理等），而这一资质又将作为其担任某专业技术岗位的必要条件；
将培训与积分制相结合：员工获得培训积分的多少作为衡量员工学习进步的标尺之一，并将积分作为职务晋升和获奖的必要条件，规定了职务晋升和获奖的最低积分。积分制容易量化和比较员工参与培训的结果。万科的积分制就是一个很好的例子。
……
我们相信，如果通过制度将培训与员工个人利益联系起来，没有人还能做到“事不关己，高高挂起”。员工即使有各种“忙”的理由，在培训管理制度的有力保障下，也会努力保证完成培训的各项要求。
5）扯虎皮，拉大旗
作为培训管理者，其管理职级不高，自身的影响力不大，但是可以借力发声，善用高层的影响力为培训工作推波助澜。
有一个我亲身经历的案例。和我同在企业大学工作的一位同事，主要负责企业内部培训师队伍的建设。公司要求，中高层管理者必须作为内部培训师承担企业大学的培训授课工作。这位同事用电子邮件向公司指定的一些内部培训师候选人发去了邀请函，并要求收件人在规定的截止日期前填写和提交内部培训师备案表。在截止日期当天上午，仅有寥寥几人按要求反馈了信息。他尝试与其他人员进行了交流，督促他们提交内部培训师备案表，但每个人都有自己拒绝提交表单的理由。由于所有的候选人都处于比他更高的管理职级上，他也没有办法去采取强制的措施。他向我抱怨说，大部分的候选人都消极对待他的要求，造成他无法进一步推进此项工作。当我了解他是如何用电子邮件向各位候选人发送邀请函后，我建议他把同样的内容再重新发送一次。不同的是，这一次发送邮件时同时抄送老板和企业大学的负责人。在截止日期当天的下午，他兴奋地告诉我说，我教给他的方法很管用，所有候选人都在规定的截止时间前提交了备案表。
事实上，我们可以把“扯虎皮，拉大旗”的方法运用于培训工作的诸多方面中。例如：
争取高层的支持，借高层的嘴，说我们的话，谁敢叫板？
将公司高层领导，或公司战略决策中有关培训的重要精神摘录下来，在培训活动宣介中加以重点引用，在与部门及员工沟通中加以强调。扛着大旗，“代君行令”，谁敢争锋？
在每次培训活动时，尽可能邀请企业相关业务高层主管莅临指导，发言定调，彰显组织对于培训的重视，谁敢不正襟危坐？
每次培训活动后，在公司新闻及培训结案报告中，图文并茂地表现企业领导出席培训活动或积极参与学习环节的热烈场景，谁敢不争先效仿？
将管理大师、世界五百强领袖、中国企业领军人物等著名人士有关培训的名言记录下来，牢记在心，在沟通中“不经意地”阐述出来，为你的话语加分，谁敢视培训为无物？
熟知各卓越企业的最佳培训实践，需要时可以及时“引经据典”，谁敢不佩服？
……
6）树立学习典型
选择表现突出的培训积极份子，将其树立为学习典型，并进行大张旗鼓的宣传表彰，营造组织内部的学习气氛。学习典型的选择最好涵盖高中基各层级人员，涉及所有的主要业务部门，这样更有利于将培训影响力渗透到企业的每个层面。
为了提升宣传效果，可以采用各种引人瞩目的宣传手段。如授予“学习之星”（积极参与学习的优秀员工）、“护航之星”（积极支持培训工作的管理者）等冠名；将他们的照片及对其的评价展示于“光荣榜”、企业内刊及公司网站显著位置上；为其发放学习奖金，等等。
7）各种机会营销培训项目利用
培训管理者应该保持对于培训营销的敏锐感觉，尽可能借助组织内部的各种场合和活动，以适合的方式不失时机地宣介培训项目。由于企业的情况千差万别，在什么样的场合，采取哪种适合的方式来展开培训营销，是培训管理者自己需要思考的问题。如果培训管理者能让员工们感受到“培训总在我身边”，营销的努力就达到结果了。
分享一个企业商学院的实践经验。他们会尽量安排商学院人员列席公司各业务部门的会议，并提前约定好在每个会议结束后利用五分钟的时间，向在座的人员通告近期的培训活动，或是宣介新开发的特色课程，同时征询培训需求和各方的意见及建议。
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