人人都讲员工培训。企业之所以需要培训，源于企业对达成目标的渴望以及对现状的不满，培训无疑就是“解决差距”最好的手段。换言之，培训的本质就是“解决差距“。然而，“课上很激动，下课后不动。”，培训效果不佳一直是我们培训管理者绕不开的痛点。
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培训不是上课
很多人一谈起培训，脑海里直觉涌现出老师上课、学员回答的情景；所以很自然地把“培训=上课”联想在一起。而事实上，上课只是一种培训形式，特别是互联网+时代，再采用“上课”单一形式敷衍交差，就真的out了。
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培训不是解药
很多老板一旦企业出问题，就会把培训看成“灵丹妙药”，下属干活不卖力就认为执行力出问题，立刻安排一次“如何提高执行力” 培训课程；中层管理干部缺乏主动性、做事没章法就认为管理素质出问题，立刻安排一次“MTP-中层管理能力提升”培训课程；竞争一激烈，产品滞销、销量下降就认为战略出问题，立刻安排一次“战略管理与商业模式创新”培训课程。
其效果呢，一定是“然并卵”！究其原因在于老板对于培训功能的异化和神化的认知！
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培训不是计划
你是否也同样遇到过，培训负责人在制定培训年度计划的时候，就是把“以往的成功经验+未来的判断+收集上来的需求”整合一下做出一份漂亮的培训计划PPT，然后交给领导希望获得批准！这一切看起来很正常合理，但他们在做这份计划时候，往往把计划的执行设定在一个稳定和常态化的经营环境中，根本不会考虑到企业经营如大海中的航船。
的确，企业外部经营风险和波动是无法预知，但企业内部管理活动是有规律可查询的，同时外部经营风险也是有先兆的，因此做培训计划一要不断观察内部规律，尤其是反复发生的事件，第二要高度关注公司业务的变化，根据这两者的结合，及时调整对应的培训，只有这样培训才能持续不断解决差距，我在课堂上谈过年度计划中三点式设计——“重点、亮点、改进点”指的就是培训不是计划出来的，而是不断应对变化！
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培训不是评估
如何有效评估效果似乎成为培训管理工作的重中之重。难道企业培训就真的无法评估吗？
“培训就是评估”是一个舍本逐末的认知，因为评估只是一种把培训实施后结果现状的客观分析和反映，但各位是否想过评估的目的是什么？其实评估是达成“差距是否得到解决？如果没有解决，为什么？下一步该怎么办？
你要知道，培训不是为了评估，而是通过评估后找到有效的强力干预手段！
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培训不是事务
在2012-2014年培训经理生存现状白皮书中，当调研培训经理每天实际工作内容，其中65%从事“培训项目的组织协调工作“，42%从事“就业务部门培训的需求进行沟通”，41%从事“与不同部门负责人进行沟通”。
从这三个数据来看，培训管理的主要工作都是处理“沟通—控制—协调”这类周而复始的事情上。从工作内容上来看，100%是都是事务性管理工作，基本没有时间去从事创造性工作。
可以看出，培训管理者对有自身的工作价值聚焦在从“理解战略—推动落地”这个环节上开展工作。所以说，培训不单纯的事务工作，而是一个基于战略目标执行的过程！
稳定新员工的心，不断将之培养成对企业忠诚的员工，这些都需要假以时日。
（以上内容来源于网络）
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