产品经理和项目经理如何分工合作？
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产品经理的重点在产品，这是专业技能；
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项目经理的重点在经理，是一个纯管理职位；
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产品应该做成什么样子，应该由产品经理定；
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产品由谁来完成，如何落地，这是管理工作，应该由项目经理定；
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敏捷管理中，
PO就是产品经理，Scrum Master就是项目经理； -
如果非要分大小，应该是项目经理大。产品和编码、测试一样，是个专业性工作；
项目经理可以兼职吗？
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不可以兼职，应该全职；
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现实中确实兼职的多，但是绝大多数都是一地鸡毛，一团糟；
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屁股决定脑袋，兼职的管理会在不知不觉中往自己的工作方面倾斜，完全违背了管理的初衷；
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将“孙悟空”提拔成管理者，对公司和员工是“双输”的决策；虽然现实中大量存在，那都是本能地“省钱”，拍脑袋的决定，最后反而造成大量的浪费。
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理想的管理者应该是“唐僧”，不做具体的事，但是坚持方向，完成“取经”目标。
如何克服项目管理中的双重领导问题？
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中国军队的军种建设和战区制度，就是可以抄的“范文”
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项目经理只管事，不管人；人的管理和培养交给专业的主管就行；
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对应的业务考核，重团队而不是个人。项目经理只需要关注团队目标的实现，不需要关心成员的个人业绩。个人的管理和能力提升，交给专业的主管。
如何开展结对管理？
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参照中国军队的制度，军事主官管打仗；政委管生活和思想；
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一人负责“向上管理”拓展团队空间，树立团队的良好形象；
一人负责“向下管理”面向团队成员，重落地，重实际，组织人手处理具体的事； -
凡事商量着来，两人都认可的政策比一人独断在大多数情况下要合理一些；
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一人负责落地实施，一人负责观察、评估效果；适合的政策继续执行，固化为流程；不合适的及时纠错，转向；
传统管理、项目管理、敏捷管理怎么结合？
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参考军队管理：军种主建，战区主战
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选人、育人，交给职能经理；用人，交给项目经理；
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管理分为“管事”、“理人”两大部分；“理人”部分交给职能经理，“管事”部分交给项目经理；
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组织类型按照“强矩阵”的方向发展；
项目管理和敏捷管理怎么结合？
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项目管理的本质是目标管理，从本质上解决部门墙带来的山头主义危害；所谓屁股决定脑袋，人性弱点，没办法的事。
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项目的周期不宜过短，至少三个月；当然也不要过长，最好不要超过一年；6个月左右的时间比较合适。过长的项目应该拆分为几个项目的组合。过短的项目，就会导致管理时间占比过大，成本过高。
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项目管理整体感觉比较虚，在具体落地层面不够具体，不够扎实；需要考虑的内容也过多，顾此失彼；
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敏捷管理属于渐进式，迭代式管理，内容也少，适合具体的落地实施；
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周期可以考虑3周+1周的模式；其中的1周为预发模式验证时间，也是两个
Spring之间的过渡时间。2周的Spring还是有点紧张，发版也过于频繁，实行下来问题比较多。
管理的本质
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领导这指明方向，激励士气
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管理者组织人手，落地实施
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