太多企业在向华为学习，学习IPD，学习ISC，以至于靠培训华为的这些体系为生的机构目前都已经多如过江之鲫。
但《华为变革管理》这本书告诉我们，最该向华为学习的，是如何用制度化的方式主动地将变革融入组织，使其成为所有成员的共识，继而将“变革”成为组织文化的“常态”。
变革变的是啥？变革的是制度。本书给人留下印象最深的就是华为变革—学习—调整—找到属于自己的方法—自我批评—变革……这一不断循环的过程。
总结来说，其（制度）变革的思想或者说方法论，其实就是任正非提炼的先僵化后优化再固化——
僵化式学习，优化式创新，固化式提升。
可如果只读出“僵化优化固化”这三化，我觉得还是没有到根子，因为这三化没有回答一个问题：为什么华为可以将“变革”成为组织文化的常态？
这涉及到了另一个“化”——异化。
“一切制度的缺陷皆源于人性的缺陷，个体对财富、权力、成就感的贪婪，对未知的不安全感，追求舒适与惰怠的本能，既在某些方面构成组织存在的前提和动力，又对组织的制度设计、制度运行构成多元威胁。华为是一个罕见的不断“折腾”自身的组织，正是源于创始人任正非对人性的深刻洞察，以及对人性异化和组织异化的深刻恐惧，而恐惧是变革的最大动力。”
没错，变革的根本动力其实源自于恐惧。而恐惧又有不同层面高低之分，任正非恐惧的是人性和组织异化，并将其转化为对应性的制度约束或激励，这就牛逼大发了。
看华为财务变革的思路（如选点、路线，对利润中心的设定），还有人力资源体系内如培训不仅要收费，停产学习还要停薪，还有战略预备队预算的管理办法……似乎很多地方都在反人性，但仔细品味，却又高度符合人性，让组织内的成员在“利”与“害”的权衡间，自我作出与组织文化与价值观高度一致的选择，而选择不一致的则被以各种形式清洗出组织。
“自我批判—创新—变革所构成的三位一体的人类思想与实践的结晶，正代表着几千年来人类群体对宿命的抗拒，对熵增的斗争，而且不断激扬着人类历史的进步。”
任何优秀的组织和个人，都必然经过漫长且坚定的“变革”，持续刷新自我。
当“变革”成为新常态，从建立平衡到主动打破平衡才具备了可能。
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