本书作者是瑞典著名经济学家安妮卡·斯汀博尔和斯沃克·朗奇，长期从事企业研究工作。两人曾经联合发表过研究白皮书，对中国和美国硅谷的互联网巨头进行对比分析。安妮卡·斯汀博尔的著作《谷歌模式》曾登上亚马逊畅销书排行榜，受到广泛赞誉。
关于本书
本书对硅谷的一系列典型企业做了深度分析，通过对硅谷企业的组织结构、企业文化、管理规则等不同侧面解读，展示了构成“硅谷模式”的关键要素。作者指出，硅谷模式本质上是一种开放文化下的管理模式。正是在这种模式激发下，才让硅谷成为世界的创新工厂。
核心内容
从硅谷的“推门文化”、“试错文化”、“工程师文化”和“用人文化”四个方面，详细介绍硅谷模式的精髓。
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一、硅谷企业的“推门文化 ”
在硅谷的很多公司中，无论多高级别的领导，只要员工有思考成熟的想法和建议，都可以直接推门表达自己的想法。甚至有些公司的领导就在公共区域办公，员工想要找老板谈心连门都不用推。
传统公司通常采用树状组织架构，意味着从基层到管理层之间有更多层级和中间环节，并且要遵循一定汇报规则，这会导致官僚文化，阻碍信息传递。硅谷公司的组织完全不同，基层员工和公司高层可以直接沟通，无需中间环节的转述，保证信息传递的最大效率。
硅谷孕育了平等文化，公司中不同层级员工之间是平等的契约关系，而不是传统企业里领导和被领导的关系。即便是不同职级，或者存在汇报关系的人员，也仅仅是工资待遇或者股权上的区别，没有人事上的决定权。如果上级对下级有了“生杀予夺”的大权，下级就会牺牲公司的利益，转而满足上级的意愿。
在最高愿景下，硅谷公司通常会设置很多彼此平行的团队和事业部。这些团队和事业部的组建，强调“因事设岗”而不是“因人设岗”。要不要设置某个团队，要根据业务本身的需求而定，而不是个人喜好。团队具有一定生命周期，与其他团队也存在合作、竞争关系。如果某项业务过时，这个团队就会重新调整或者撤并。
具体团队中，只有团队带头人，没有管理者。因为管理者关注的重点是指示、把控每一个环节需要做什么，而团队带头人的角色是带领。他们设定目标、激励团队成员、启发并帮助团队成员更好地表达自己。团队带头人存在于公司的各个层级，是企业文化传递的使者。
【案例】
团队带头人的选拨通常会很谨慎，谷歌的做法是，在提拔一个人之前，至少要取得他未来可能合作的五个同事的认可。因为老板不可能关注到办公室的所有行为，但同在一个办公室的同事却可以做到。
比如说，老板可能不知道一个人很粗鲁，或者说经常迟到这类细节，但其他的同事却可以做出相对客观的评价，这样，即便这个人被提拔成团队带头人，由于事先取得了大家的认可，今后合作也会更顺畅。
二、硅谷企业的“试错文化”
硅谷企业“试错文化”的精髓：不管结果怎样，先做了再说。任何一项探索没有人能预料到它是否会成功，不去试就连失败的可能也没有。硅谷公司和其他传统公司的最大区别，就在于是否迈出了探索这一步。
“试错文化”是一种在硅谷公司中被普遍认可的价值观。在他们看来，美国在短短200多年里成长为当今世界上的超级大国，这个过程本身就是在不断试错和完善，而硅谷的演变、发展和这种“试错文化”一脉相承。
硅谷企业对于失败这件事是高度宽容的，所以才会有那么多人放开手脚，愿意去试错，去尝试新东西。
硅谷公司里，一个工程师有新鲜想法，哪怕看起来可能只是个死胡同，仍然可以在一部分工作时间完善这个想法，其他人也可以花一部分时间与这个工程师合作。如果产品取得成功，大家共赢；如果失败，依然是重要的尝试，代表了探索精神。
【案例】
硅谷的电商巨头亚马逊，曾经研发过一款智能手机，叫做 Fire Phone，上市后反响平平。
有的人可能会想，一个做电商的公司凭什么生产手机？但不要忘了，这款手机其实只是和其他产品平行的探索尝试。和它同样的尝试，还有很多人熟悉的 Kindle 电子阅读器，这项产品就在后续市场反馈中获得了巨大的成功。
对于这次尝试，亚马逊 CEO 贝佐斯曾经说过，“我为 Fire Phone 的失败感到自豪，这个探索本身就是一个宝贵的学习过程。”
三、硅谷企业的“工程师文化”
“工程师文化”，是指一切以解决问题为导向的工作文化。在硅谷企业中，一个人的地位、声誉、威望，很大程度都归结到他能够在多大程度上解决问题。很多人即便不是职业工程师，但仍然具有工程师精神，动手能力非常强。
硅谷企业中，收入最高的是工程师。一个资深工程师的收入，甚至超过政府高级官员。因为工程师有自己的上升通道，并且工作时间灵活，休假很多，所以很多人宁可放弃做高管的机会，一辈子从事工程师职业。
这些工程师做事并不是靠老板下达任务，完全是凭着对技术、对解决问题自发的热情。这种热情，在整个硅谷是一种风气。即便一些人已经取得了很大的成就和地位，依然保持着对技术、对创新的追求。
硅谷的工程师在日常钻研中已经成为全能型复合人才，会做很多本来应该由产品经理做的事。他们不仅可以用技术实现自己的想法，对市场和用户心理的把握也有很高的水平。
【案例】
谷歌曾经流传这样一个小故事：公司会在二楼的铁柜中不定期地放置一些带有谷歌徽标的 T 恤，大家都可以拿来穿，所以很快就会被拿完。后来有人注意到，这个铁柜对面安装了公共摄像头，索性就写了一个分析摄像头监控图像的软件，判断铁柜的门是不是开着的，如果是开着的，很可能就是新的 T 恤又到了。当这种情况发生时，软件会自动发送邮件到“T 恤警报器”的群组中，告诉大家来拿。
四、硅谷企业“没有规则的规则 ”
硅谷企业通常不用非常详尽、细致的工作描述来约束员工的行为，很少会说“不要这样做”、“不要那样做”。为了发挥每个人的最大才能，他们经常对员工说的是“要创造”、“要打破”。他们认为，给员工创造自由的环境，是在为企业发展注入活力，产生创意就可能意味着下一个增长点。
硅谷的公司通常采用软性管理，对不同团队进行统一协调，对员工进行使命教育，让员工明确公司未来的发展方向和阶段性任务。为了实现这些愿景，公司会用数据系统把阶段性任务进行分解，对员工的行为和贡献进行客观合理的评估。
硅谷公司员工的平均年龄通常很低。这些年轻的员工更不容易受到传统规则的束缚，具有开放的视野，乐于接纳变革。
金句：
1. 如果上级对下级有了“生杀予夺”的大权，那下级就会牺牲公司的利益，转而满足上级的意愿，这就会让公司的战略意图难以落实。如果大家平等，为了单纯争取职位的兴趣就会大大降低，反而把精力专注在事情本身。
2. 团队带头人存在于公司各个层级，是企业文化传递的使者，他们向上承接公司的愿景，知道公司要往哪里发展，向下又能把这种愿景转化为可执行的目标和任务。
3. 硅谷的企业对于失败这件事是高度宽容的，所以才会有那么多人放开手脚，愿意去试错，去尝试新东西。
4. 让员工保持良好的创新状态，鼓励他们去尝试新的东西，总会给企业带来一些新的创意，而这些创意，就可能意味着下一个增长点。
5. 对人才的使用是基于数据分析，而不是个人喜好，更不是办公室政治，这是一种正向激励。
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