如何用余闲对抗救火陷阱？
救火型组织有几条共同的特征：第一，这种组织问题太多，时间不够；第二，这种组织会解决紧迫问题，但对于非紧急事务，无论其重要性有多高，都会被搁置；第三，这种行为会导致层叠效应，致使要去完成的工作量变得越来越大。简而言之，它们的时间都用在扑救最迫近的火灾上了，而四处又会不时的冒出新的火焰，因为没有人采取预防火灾的措施。
在圣约翰医疗中心，外科医生们都忙着处理急诊患者，无法腾出时间去审视病人群体的结构。在NASA工程师们都忙着在截止日期之前完成每一个部件的准备工作，却没有去研究这些部件是否能融为一体。可见，救火陷阱是稀缺陷阱的一个特例。
救火不仅仅会导致失误，而且还会导致完全可以预见到的事物类型：重要但并不紧急的任务会被人们所忽略。顾名思义，救火行为就是忙着去扑救最紧急的问题。火灾其他问题无论有多重要，都会被最紧急的事物所掩盖（如赶赴火灾现场时不系安全带）。结构性问题很重要，但却可以等待，于是就被永远的搁置了。微软公司发布WINDOWS 2000软件时已知的漏洞有28000个，。项目团队知道他们推出的产品存在许多问题，但他们已经落后于产品发布的最后期限了，结果他们立即开始投身于第一个补丁的研制，以修正产品发布时已知的所有漏洞。此时，关于新漏洞的报告已经开始，源源不断的出现，而团队还在修补之前的问题。
救火陷阱意味着大量的杂耍，你全神贯注在破净的截止日期上，当终于完成手头的工作时，才突然意识到下一个项目马上也要到期了，我们很多人都曾经有过这种切身经历，凭直觉就能知道救火陷阱之所以是陷阱，其原因与稀缺陷阱相同，只要开始救火，就很难毫发无伤的走出火灾现场。当团队在一项早该完成的工作上疯狂赶工时，下一项任务的起步就必然会被延迟，而落后就意味着团队成员同样要去扑救下一项任务的火势，并从此一直落后下去。
在了解了稀缺的内在逻辑之后，我们就能明白：余闲能降低我们进入救火陷阱的概率。而我们也知道，管窥心态会令人很容易忽略其他考虑因素。对组织而言，有一种解决办法就是确保余闲的存在，并对余闲进行明确的管理。从银行管理风险的教训中，我们更能深刻的领悟到这一点。一直以来银行都深知，抱着管窥心态看待账目底线的经理，没有办法充分地将风险因素考虑在内。2008年的金融危机，证实这种认识太过保守。最近，许多银行都引入了首席风险官这一职位。首席风险官与管理团队的其他成员相互独立，直接向CEO汇报工作。他们会用风险评估的眼光去审批金融产品贷款和其他交易。这一职能与其他银行家不同，许多银行经理都专注于（用管窥心态看待）最具吸引力的交易，总是想赚最多的利润，实现最大的销售目标。而首席风险官的唯一目标，就是监管风险。
组织“赘肉”一点一点被削掉，随之一同被带走的还有余闲。在这种情况下，组织很希望能拥有一位干将，不是整天想着如何将一分钱掰成两半花，而是能超脱于每日的管窥心态，确保组织拥有足够的余闲。他所关注的问题不是今天需要完成什么工作，而是明天可能会出现什么样的突发事件，而这些突发事件又会如何影响紧张的工作计划。一定要有这样一个人，他的存在能够保证专注于当下工作目标的人们，不会向未来的项目借用资源，并因此耗尽余闲，将组织纳入未来的带宽陷阱。
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