渐渐地，我发现“改革”是贯穿企业始终的一项工作，只要企业还在有效经营，改革就在不断发生，而事实上，能够有效推进改革并取得明显成效的措施并不多见。在当前这样的环境下，似乎所有的企业都在进行不同维度、不同层次的改革。
最近我参加某企业的月度经营会，各关键岗位人员及部门负责人都总结了各自部门的情况，概括起来是：每个人都挺忙的，也做了很多事，有不同层面的推进。最后老板总结说，既然都这么忙、做了这么多事，但结果很不好看，那大概率就是我们的方向错了，需要进一步改革我们的工作方式，拿着旧地图是肯定找不到新大陆的。
回到今天讨论的话题，为什么企业天天在谈改革、大会小会上都在讲改革，但改革的成效却并不明显？比如我碰到不少领导，出口闭口都是“改革”，有些领导者甚至搬出了李健熙当年在三星改革时的名言：除了老婆孩子，一切都可以变。也有不少领导大谈“开局即是冲刺,起步即是决战”的改革思维，在我看来，一个非常关键的原因是企业内部尚未形成良好的信任文化，员工对企业缺乏信任、下级对上级缺乏信任。
本周，我在北方某企业调研，我们沟通的主题是国有企业推进任期制与契约化管理，客户和我讲，2年前他们单位就开始对经理层实施任期制与契约化管理，但这两年下来推进效果并不理想，在他看来一个非常重要的原因是上级缺乏契约精神，他举了个例子，他们过去一年的效益非常好，按去年年初与上级约定的对他们的考核要求，总经理岗位大概能拿到200万左右年薪，但是上级觉得这个水平不合理，于是找各种理由“扣钱”，最后总经理岗到手的年薪不到100万。
他进一步总结说，实际上，在上级集团那里，他们企业总经理岗位的心理价位的上限就是100万，所以如果你干得好，上级集团总能找一些理由扣到只剩100万，而如果搞得差，自然就会低于100万，这就好比甲和乙打赌说，只要乙能够在5分钟内从A点到移动到B点，甲就输给乙1万元，结果乙轻松地完成了目标，甲不信，复盘了一下，发现乙居然走的是直线，于是说，你走的是直线，这不算，得走曲线……
这有点像小孩子过家家，出规则的人赢了，就算数，但凡出规则的人输了，因为“最终解释权”在他那里，他就会想尽一切办法对规则重新进行解释，事实上，如果你重新解释规则，并在下一年里执行，也还算说得过去，意思就是前面的规则有漏洞，我们在试行一个周期后的基础上，补上了这个漏洞，而让很多人不舒服的是，领导者往往要把新修改的规则追溯上一周期执行。
前年我给广西某企业设计了一套绩效管理机制，其中有一个要求部门人员考核结果强制排名，既然要强制排名就一定会有末位，我们规定末位要调整或淘汰，因为这家单位过去都是“你好我好大家好”的氛围，所以实施强制排名后，很多管理者非常不适，但最终还是推进了这一管理机制，去年年末考核的时候，有些管理部门就把去年年中新进入公司的员工排名到末位去了（应该是管理者与新进入的员工还没有很深的感情）……
这个时候，客户领导就不干了，觉得这些部门在排挤新员工，这个做法不妥，于是领导们商量认为在强制排名这里应该明确“当年新进员工不参与部门内部强制排名”或“不能排到末位”的规则。先不说这样的规定是否合理，客户领导的意见是去年那些把新员工排在末位的部门的考核结果不算数，请各部门重新进行强制分布。
客户进一步来征求我的意见，我当时的回复是，这是我们在前年末的时候就共识讨论了的规则，并且按国企管理要求通过了职工代表大会，而去年一个周期考核下来，因为制度有了漏洞或者说是“不符合领导的想法”，我们就擅自把规则改了，并且要求去年就按修改后的规则执行，如果真是这样的话，会让所有员工失去对制度的信任和敬畏，以后公司再出台其他相关的制度，大家都会持保留意见了。
所以，我的意见是制度可以来修改、补漏洞，但是去年的考核结果必须要认，只要他是与前年年末我们制定的制度是一致的就可以，我们接下来可以着手修改这个制度，并明确从今年开始执行新规定，尽管有部分领导依然不是很认同，但是他们最终还是接受了我的意见。
历史上改革比较成功的一个案例是商鞅变法，当年公孙鞅在颁布变法令之前，就意识到信任的重要性，他先把一根十米长的木棍立在首府栎阳（现在的陕西临潼）南门，下令说：“把它拿到北门的人，赏十两黄金。”当大家惊疑不定时，他又提高赏金为五十两。一个好奇的青年姑妄把它拿过去，竟然如数地得到赏金。这是公孙鞅的第一步，他先要人民信任并尊重政府，政府在得到人民信任尊重之后，才能有所作为。
同样的，企业变革要成功，首先是要获得员工的信任，事实上，企业内部“出尔反尔”的管理者俯拾即是，国有企业有时候还会进一步拿“工资总额”、“领导层限薪”等来说事，民营企业根本就是老板一句话的事，这也是很多人，无论是在国企还是在民企对变革常常缺乏安全感的原因。
杰克韦尔奇在中国宣传他的传记《赢》的时候，讲到他在GE发明并应用的引以为傲的“末位淘汰制”，他说GE每年会淘汰业务最差的10%的员工。现场有人问他，如何让他的末位淘汰制度在中国有效地推进，他说，末位淘汰机制最关键的是要在企业内部建立信任文化，员工要相信企业、要相信领导者，如果没有这种信任文化为基础，很多企业都将推进不下去末位淘汰的管理机制。
这些年，我帮助很多企业抢先绩效管理中的末位淘汰机制，我确实发现在很多体制内企业，员工绩效考核差，多数情况下他们不会认为真的是自己业绩差，他们主要认为是自己得不到上级的认同，上级在给他“穿小鞋”，事实上，在很多企业，还有另一种情况，就是某员工尽管非常努力，但是业绩就是不理想，但是领导却对他青睐有加，所以他们还会继续努力，因为他们“相信领导不会亏待自己的”。
我渐渐地也发现，因为未来总是不确定的，所以公司或管理者在与员工约定规则的时候，如果缺乏相关的经验，随着时间的推移，就会出现一方占便宜比较多，而这个时候，如果权力大的一方要违约，另一方往往只能埋怨和牢骚，短期看好像是公司或管理者赢了，但人长远来看，却使企业或管理者始终陷入一种不被信任的状态，这样的文化下，要推进有效的变革几乎不可能。
事实上，曾子杀猪的典故也不断地提醒后人要做到说话算话，而在企业内部来讲，最关键的利益的分配要说到做到，当然，从另一个维度来讲，如果在约定规则下，假设少数个别员工业绩非常差，企业为了挽留他是不是要在绩效考核的基础上，额外补一部分“绩效”呢？欢迎留言谈谈你的看法（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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