认识你的追随者

领导力（leadership）涉及领导者、追随者和情境的复杂现象。领导者并不同于上司。而领导是这样一种人际关系，在这一关系中他人服从是因为他们自己想服从，而非别无选择。作为一个优秀的领导者，首先要认识你的追随者。

领导理论的研究者罗伯特·凯利（Robert Kelly，1992）根据两个维度来划分不同类型的追随者：一个维度是独立、批判性思维或依赖、非批判性思维；另一个维度则关于人们的工作参与程度，一端是积极的追随者，另一端是消极的追随者。凯利认为，优秀的追随者应该具有主动性，能自觉工作，而消极的甚至可能逃避责任的追求者则需要领导者进行持续不断的监督。

根据这两个维度，凯利将追随者划分为以下五种。

（1）疏离型追随者（alienated followers）。他们习惯于向他人指出组织中的消极方面，通常被认为是消极、敌对、愤世嫉俗的。自己则认为不随大流、对组织持怀疑态度是正常的。

（2）顺从型追随者（conformist followers）。他们在组织中习惯说“是的”。尽管他们可以是积极的领导者，但由于缺乏独立的批判性思维，如果接受与社会行为标准、组织政策相违背的指令，不会拒绝的他可能会给组织带来危险。这种类型的追求者多半对应独裁型领导者，容易在过于僵化的组织结构中出现。

（3）实用型追随者（pragmatist followers）。实用型追随者通常不愿引人注目，在组织中往往表现平平，很少对自己所属群体目标有高度的认同感，但也选择顺从。在组织中，时常模棱两可的实用主义者可能精通官僚规则，并借此保护自己。

（4）消极型追随者（passive followers）。这类追随者通常依赖领导者为自己设计好一切，依赖性极强。同时，他们对工作缺乏热情、积极主动性和相应的责任感。在领导者眼中，他们可能是偷懒的甚至无能的。而这跟领导者预期和领导方式不无干系。

（5）楷模型追随者（exemplary followers）。这是一类能将自己的想法融入工作中，有批判型思维同时独立而积极的追随者。他们能够将自己的才华和能力用于组织，即便面对官僚制度或持消极态度的同事的羁绊。有效的领导者能够认识这类追随者的价值。楷模型追随者在各个维度上的得分都很高，对于组织成功至关重要。因此，领导者应该着力挑选或培养楷模型追随者。

延伸阅读

楷模型追随者的辨识维度

维度一：知识面广

IBM公司的兰德尔·麦云迪一直努力拓宽自己的商业领域。“我一直都在保护自己的通才背景，”他说，“我还管理自己的职业生涯，争取获得更广泛的经验。比如，我在GTE公司担任企业发展副总裁时，承担着几个部门人力资源管理的职责。如果职位的涉及面窄，我就不会接受这些职位。”

史蒂芬·金对此也有同感。他是翰威特（Hewitt）咨询公司的HR主管。事实上，在人力资源咨询公司担任HR主管可不是一份容易的工作。但他却认为：“我并不觉得自己是做人力资源管理的。我对公司本身和如何赚钱都很感兴趣，这帮助我赢得了公司领导的信任。了解了整个公司的情况，也就对手下员工的问题了如指掌了。”

如何才能成为通才？在职业生涯的早期，要尽力争取涉猎多个领域的机会。花时间了解公司的策略、组织体系和运作方式，并做到烂熟于心。广泛阅读各种商业书刊；还要走出办公室——保证有足够的时间去做实际工作。有位人力资源主管要求下属至少要用一半的工作时间去做实际工作。他说：“如果你不走出办公室，把一半的工作时间用在与领导、主管、员工甚至客户的接触上，你就没有完成自己的工作。这是真正了解业务的唯一途径。”

维度二：擅长倾听

有位记者曾询问西班牙艺术大师毕加索对大型计算机的看法，毕加索回答道：“计算机没什么用处，它只能给你答案。”确实，许多人一想到自己是掌握权威知识的专家，就想要诉说，乐于提供答案。然而，可靠的顾问要首先提出关键问题并仔细倾听。埃兹拉·辛格是弗莱森（Verizon）通信公司HR执行副总裁。他说：“你必须仔细倾听，让别人发表自己的见解。要试着理解别人最初说‘不’的原因，看能否找到方法达成共识。记住，最初的拒绝并不意味着永久的拒绝。”

伊冯妮·杰克森是康柏（Compaq）公司前HR高级副总裁，她把倾听当作积累公司有关情况的重要途径“我经常与员工在办公现场开会。我问他们3个问题——‘你从事什么工作？你晚上不睡觉的原因之一是什么？康柏什么地方吸引你？’这些会议及调查数据让我清楚地了解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施无效。”

要做到仔细聆听需要有自知之明以及谦逊好学的态度。如果不了解自己敏感的问题及偏好，就无法做到真正倾听，无法做到感同身受。如果觉得自己不能从别人身上学到东西，就会将别人拒之门外。但这并不意味着，作为顾问的HR主管不能有自己的立场和建议。正如玩具反斗城公司的迪安布洛斯所说：“可靠的顾问并非中立者一你不仅仅是个回声板。最终，你要有自己的观点，并有将其表达出来的勇气和能力。”

维度三：能够看全局

真正有价值的人才是那些能看到全局的人。纵观全局的能力是指发现规律、识别联系、从旧数据中产生新想法、转化问题、在复杂情况中抓住关键点的能力。美国航空的苏·奥利佛表示：“我把10%的时间花在自己的战略角色和顾问角色上，我打算花25%的时间辅佐其他公司领导，有机会在跨职能问题上和领导人才培养问题上发挥回声板和策划人的作用。因为我的工作的最大价值就是借助美国航空领导人的创造力和洞察力，促进美国航空实现未来的成功。”威瑞森通信公司的埃兹拉·辛格则说：“在战略问题上我能真正带来价值，如领导人才培养、提高员工效率等。”

如何培养全局思维能力？试着从以下几个方面考虑问题：利用简化的框架来突出关键问题；努力从多角度理解问题，深入理解每个主要支持者的观点；亲力亲为，确保自己能获得有关问题细节的第一手资料；多花时间反思，创造性的见解通常在紧张工作后休息时或反思时闪现。

迪安布洛斯曾坦言：“我16岁时找了纽约市一名消防队员做我的足球教练。我的桌子上还摆着他说的话：‘在通往球门线的途中，不要被草叶绊倒。’我总是捕捉好点子，总是思考某件事对公司可能造成的影响。如果你希望自己成为CEO眼里的伙伴，你就得表现得像个伙伴。”

最后提醒的一点是：可靠的“领导一顾问”关系通常在危急关头形成。几乎所有HR主管都能回忆起一两次关键事件，这些关键事件为他们提供机会，使他们为公司做出更大的贡献，与高管的关系更进一步。

维度四：做好方案

“增值”和“可以度量的结果”已成为CEO的口头禅，股东们向CEO施加的压力越来越大，要求他们增加收入，提高利润。迪安布洛斯是现任玩具反斗城公司HR执行副总裁，他之前还担任过花旗集团的HR主管，在约翰.里德和桑迪·威尔手下工作。他说：“在花旗集团，我制定了一个真正的底线方针——我学会将注意力迅速集中到能提高经济效益的事情上，推动企业向前发展。”威瑞森通信公司的辛格评论道：“我的任务并非引进许多新项目，而是把自己想做的一切与企业目标挂钩。”  

如何在企业中立足？一个良好的起点是了解企业的战略目标、经营目标和财务目标，为自己打下坚实的基础，并且，对于每项提交给管理层的建议，都要将其硬作用和软作用研究透彻。    

维度五：坦诚直言

华尔特·芮斯顿是20世纪70年代花旗集团的传奇CEO。他曾谈到可靠顾问作为诚实经纪人和踏实代理人的角色：“大型企业的CEO有脱离现实的倾向。拥有自己的喷气式飞机，有人为你煮咖啡，周围的人不敢向你汇报坏消息。你需要顾问来告诉你现实情况到底如何。”另一个大型银行的CEO也曾有过类似的表示“我把同我共事的所有专家分为两类：一类对我言听计从，另一类独立自主。后者才是我真正看重的人才。”

对这个问题，迪安布洛斯回忆起一次对他以后发展有重大影响的经历：“我刚毕业时就职于英格索兰，在一个不接受工会的地方上班。我很快发现，要想有影响力，唯一的办法就是坦率直言——只讲实话，且直言不讳。人们因此爱和我交谈。‘实话实说、直言不讳’成了我的秘密武器。”很多人误认为直言不讳会阻碍自己在企业里的发展。但是，在大多数情况下，事实恰恰相反。直言不讳、信心十足是成为可靠顾问的前提。

如何成为坦诚正直之人？这取决于你是否愿意冒险。直言不讳的表象之下必然是正直的品行和坚定的信念——必须明确自己的原则，并愿意遵守原则。CEO可能会很有主见、个性十足，要说服他们需要进行积极沟通，并坚持不懈，坚定信念。此外，还要对老板坦诚相待，赢得高管的信任，这是顾问与高管之间建立可靠关系的基础。

维度六：成为知己

企业领导最信任的顾问究竟是什么样的？许多人首先提到的就是谨慎。此外，纵观全局的能力和保持客观态度也位于前列，但高居榜首的却是能保守秘密。在这一方面，顾问们常常面临进退两难的抉择：他们必须既是CEO的可靠知己，又是其他部门主管的可靠知己。否则他们又怎能了解企业的发展情况和现行政策或高管们的发展需求？如果他们没有和CEO的直接下属保持密切的关系，又怎能在遇到继任安排及领导人才培养等问题时，为CEO提供帮助呢？

吉瑞特·克莱艾森是飞利浦电子公司一个价值60亿美元的医疗设备公司的HR总裁，他就此提出了一些忠告：“你担任着特殊的角色——你必须与其他高管保持良好的关系，然而有时你需要与CEO谈论这些人。如果你刚正不阿，就能兼顾好各方。如果我认为问题有必要向CEO汇报，就会说‘我建议咱们开诚布公地谈谈这个问题’。”做CEO的顾问，要与上级领导、平级同事和下级部属建立相互信任的关系。只有一贯表现得诚实可靠、谨慎小心，才能赢得众人的信任。