《进化：组织形态管理 》
“第一章组织形态管理
第一节 人性——人类的价值属性
从图1-3可以看出，未来的组织管理将围绕独特人格展开，对人格的研究会更加深入，将会有着更多的研究成果出现，使人们能够更清晰地认识自己。
图1-3 人性的演变规律
两只“无形之手”
上面提到人的价值性分为价值需求和价值创造两个方面，这两方面相互作用，使人的价值性得到体现，并一直贯穿在人类的发展进程中，这两方面就像是两只“无形之手”，一只“无形之手”是人的价值需求结构的变化，另一只“无形之手”是价值创造链条的统一，两只“无形之手”相互作用，推动人类社会前进，理解人的价值性变化规律需要从理解两只“无形之手”开始。
价值创造链条的统一
价值创造是如何满足价值需求的呢？价值创造满足价值需求分为三个过程：价值创造、价值衡量、价值分配，这三个过程统一称为价值创造链条。
追求价值创造链统一是人的价值本性的必然要求。所谓价值创造链条统一性可以用三个问题来体现。第一个问题：“你的劳动为谁提供价值？”第二个问题：“谁来评价你创造的价值？”第三个问题：“由谁决定你的价值回报？”如果这三个问题中的“谁”是同一个价值客体的话，则价值创造链统一，否则就错位。例如，很多时候价值并不是由价值客体（获得者）评价，而是由价值主体（创造者）评价，这种自我评价方式导致价值没有真正体现出来，人的价值性始终要求价值创造链条实现统一。在人性特征的演变过程中，价值创造始终与价值需求相对应，最理想的价值活动是发生在价值需求者与价值创造者之间，这时价值创造链条最短，就像是两点之间直线最短的原理一样，将形成最佳的价值创造过程。所谓“最佳”是指价值创造效率最高，价值体现最明显，价值实现最大化。价值需求不断提升的过程，也是价值创造链条不断统一的过程，最后就是价值创造者与价值需求者之间直接对接。
第二节 生态——人性的价值系统
第三节 组织——组织的人性特征
例如，企业发展从追求收益、解决生存到塑造品牌、提升商誉的过程就是企业价值性的演变过程，反映了人的价值特征从低层次向高层次转变。
第四节 组织形态管理——管理新视角
组织形态本身是一个结构系统，究竟由多少组成结构构成一个组织形态受制于对组织的认知程度，目前只能从已知的知识系统中寻找。作者认为可以通过十类结构描述出一个企业的基本形态，这十类结构分别是价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、管理基础结构、价值单元结构、客户结构、产品结构、文化结构，如图1-12所示。这些结构之间相互关联、共同作用，构成企业形态主要框架，可以通过这十类组成结构对企业形态进行分析。十类结构代表了十类组成元素，一直以来都是管理学比较关注的领域，对组织发展影响较明显，因此这些领域的研究成果相对丰富，当作者把这些结构整合起来进行研究时，发现结构之间存在着某种必然联系，这种必然性建立在人性基础上，其变化规律与人性的演变规律密切相关，不同的结构组合形成不同的价值形态，能够让人们感知到其存在的价值。
公司能够像人一样，有信仰——使命；有思维方式——价值观；有生长周期——生死，有生命特征——企业行为，还有成长计划——战略。这个有机生命体能够成长，规模从小到大；可以繁衍，有子公司、孙公司。除此之外，在某些领域还超越了人类，公司通过兼并重组进行生命再造、建立分支机构突破组织边界，其活动范围可以同时遍布世界各地，更重要的是还能够通过进化不断激发生命力。人类创造了一个甚至是超越人类某些特征的有机生命，这难道不是人类一项伟大的成就吗？
结构构成形态
形态是由不同元素通过一定排列组合或者编码方式构成的系统，这种排列组合或编码方式就是结构。“结”是结合之意，“构”是构造之意，“结构”就是各组成元素的搭配和排列方式，通过这种方式构成某种形态，任何形态都是由不同元素通过某种结构体现出来。组织功能特征取决于组成结构方式，结构变化将导致形态功能的改变。例如，运行方式、管理措施、文化特征等变化都是组成结构发生改变的结果，研究组织形态功能需要从组成结构开始。
结构的特征体现在三个方面。
首先，结构具有系统性。形态由结构构成，结构是由元素构成的一个复杂的系统，依据元素的特性进行分布与组合，这种分布与组合不是孤立地存在，也不是单一产生影响，而是相互作用、相互影响，并通过一定的有序排列组合形成一个有机系统，这种有机系统就是结构。
其次，结构又具有结构性。结构的系统性说明结构也是一种形态，结构依然具有结构性，这种结构性具体表现在构成结构的子结构排列方式上。不同的排列组合构成结构的多样性，从而又导致形态的多样性，世界就是由这种结构关系构成的。
最后，结构具备动态性。结构的构成要素不是一成不变的，当受到内部、外部影响因素作用时，结构的分布与构成会发生变化。这种变化能够通过功能变化感知，结构始终处于动态变化中，因此构成的形态也处于动态的变化中。构成元素的变化到一定程度时，原来的系统性与结构性，这时因为形态发生彻底改变而形成新的形态。
图1-12 10S企业价值形态分析模型
第五节企业形态进化规律
任何一个形态都具有时间与空间属性，因此研究组织形态进化规律需要从时空属性开始。作者从价值性角度定义组织形态，以“时间”为轴把企业形态分为四种：股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态；以“空间”为轴把企业形态分为两种：封闭型价值形态和开放型价值形态，其中，股东价值形态与精英价值形态属于封闭型价值形态，客户价值形态和利益相关者价值形态属于开放型价值形态，不同的组织价值形态演绎企业在市场经济生态中的进化轨迹。
这种变化规律从三次工业革命对人类生存空间的影响可以得到体现，第一次是蒸汽革命，人类开始全球范围内的殖民地扩张，可以用“抢地盘”来形容；第二次是电力革命，人类开始争夺地球表面能源，可以用“占能源”来形容；第三次是新能源与信息革命，开始探索太空和虚拟世界，可以用“建空间”来形容。可以说每一次工业革命都带来空间领域的扩展，如果第四次是生物技术革命的话，将实现对生命体的改造，可以用“造生命”来形容，那时人类将获得更广阔的生存空间，甚至有可能导致人类物种进化。
四种典型企业形态
在市场生态中，企业将以四种组织形态进化，从低级到高级他们分别是股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态，体现了组织价值特征的演变规律。
第二章 进化——10S演变历程（上）
第一节价值创造能力结构的演变
当人类的价值特征发生转变时，建立在独特资源基础上的简单价值创造根本无法让人们得到满足，企业需要能够进行较复杂的、技术含量较高的价值创造，而能够实现这一要求的是企业中的精英，精英团队通过其领导力为企业创造价值。在精英价值形态中，精英的专业能力是其领导力不可缺少的一部分，因此可以纳入领导力范畴中。
第二节股权结构的演变
作为市场生态中的价值创造组织，只有满足人类的价值需求，企业才能得以生存与发展，能够决定企业未来命运的是客户和价值创造团队，一个代表价值需求，一个代表价值创造，客户的价值需求力和团队的创新力相结合形成企业的价值创造能力。这时企业从封闭型过渡到开放型的组织形态，企业价值第一次由多数群体创造，依据价值守恒定律可知企业内部价值呈正态分布，绝大多数价值创造者的价值得到了体现。作者认为客户价值形态是市场生态中最佳的组织形态，因为其最符合市场生态的价值特征。
早期的股东可以通过货币、自然资源实现独特价值，那么货币、自然资源就可以转化为资本；精英团队可以通过管理经验与专业技能实现独特价值，那么管理经验与专业技能就可以转化为资本；价值创造团队可以通过个人素质组合实现独特价值，那么能力素质就可以转化为资本；价值创造者可以通过人格实现独特价值，那么人格特征就会转化为资本，这些资本形式的共同点在于能够促使价值创造者实现独特价值，使其价值直接体现出来。
第三节组织结构的演变
组织结构是组织运行系统的“框架”，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序地运行。不同组织形态会有不同的运行秩序，在组织形态进化过程中将出现四种基本形式的运行秩序，分别为指令型、职能型、流程型、散点型，这是组织运行的四种基本形式。
第四节价值单元结构的演变
上一节作者提到组织结构是企业内部的运行秩序，有了运行秩序就会有基本的价值单位。什么是价值单元？价值单元是指企业中能够独立完成价值创造活动，价值成果可以用来进行价值交换的最小价值创造单位，不同的价值单元有不同的价值创造形式，而价值单元结构则是价值单元的组成关系。企业的价值创造活动就是由这些价值单元依据运行秩序进行，企业形态的演变也伴随着价值单元结构的变化。
价值单元结构的演变经历了企业、职能单元、创新团队、价值创造者四个阶段，价值创造形式也经历集体共同创造价值、分工协作创造价值、独立统一创造价值、即时组合创造价值四种形式，在这个过程中人的价值逐渐独立呈现出来，这符合人性的演变规律。随着价值单元结构的演变，企业空间形态逐步发生变化，其内部价值交换市场从无到有，最后成熟，“商品”最初由企业产出，然后到职能部门产出，再到创新团队产出，最后到个人产出，这个过程与市场生态的变化规律一致。
当个体可以独立创造价值时，并不意味着人类的社会属性将发生变化，即时组合价值创造形式是无形组织出现的前奏，这种价值创造形式也完全可以突破企业的有形边界。利益相关者价值形态出现在人类从缺失需求特征向生长需求特征转变的过渡阶段，低层次的生长需求是认知与审美，高层次的生长需求是自我实现，人们追求的是一种独特价值体验，这种价值需求因人而异，而且能够不断生长，利益相关者价值形态主要满足低层次的生长需求。当生长需求动机不断产生时，仍然需要通过价值创造组织实现，那时有形组织演变为无形组织。
四种价值基础可以归纳为资源占有、法定授权、能力素质、独特人格四种形式，价值基础的演变体现了从完全的“物”到完全的“人”的过程，与人性的演变规律相同，资本无形化的过程也充分说明这种变化规律，作者认为这些也是人类社会价值系统中的主要价值基础形式，人的价值建立在这些价值基础上。
通常来说人的价值不是建立在单一价值基础上的，而是一种价值基础结构，随着人性的演变而改变，一直到今天。 权力是价值的重要组成元素，价值基础即权力基础，西方管理学者对权力基础进行过系统的研究，读者可以从中发现异同。
第五节 管理基础结构的演变
一、管理基础结构演变规律
在企业形态的进化中，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变规律，这个过程经历了四个阶段，这四阶段分别是以“工作”为基础，以“职位”为基础，以“能力”（即能力素质）为基础，以“人格”为基础，这是“人”的四种具体形式，如图2-19所示。之所以会首先出现“工作”是因为“人”的价值还没有体现，当“人”的价值逐渐体现时，管理基础就会一步步体现出“人”来。
不同管理基础形式的组合关系构成组织管理基础结构，出现在不同的企业形态中。从“工作”到“职位”，从“职位”到“能力”，从“能力”到“人格”，管理基础实现了从“事”到“人”过程，体现了人性的演变规律。在组织形态进化过程中“人”虽然没有直接体现，但却通过“工作”“职位”“能力”等形式间接体现，最后落实到“人格”，其实管理从来就没有偏离人性，因为这才是管理的基础。
二、以工作为基础的指令性管理
什么是工作？工作就是在一段较长的时间内重复的性质相近或相关的任务组合，当一件件相似的“事”组合在一起时就成为“工作”。
三、以职位为基础的标准化管理
什么是职位？当一组“工作”相对固定时就会由一个职位来承载，这时“职位”就会诞生，职位强调稳定性，稳定的职位便于保障组织运行系统的稳定。
在企业中职位管理系统一般分为三部分内容：职位设置、职位分析、职位评估。职位设置是依据职能分工，在各职能单元内设置职位，通过工作内容对职能进行分解；职位分析是对工作内容进行详细分析，设计各项工作标准，依据工作标准对任职者提出要求；职位评估是对不同职位进行价值衡量，确定职位价值差异，形成职位等级。当职位等级系统形成之后，企业的各项管理机制就可以依据职位差异以及职位等级建立，通过职位管理系统体现组织成员的价值创造能力差异以及价值体现形式差异，实现对“人”的管理。以“职位”为基础的标准化管理强调“人岗匹配”，在“人岗匹配”的前提下，企业能够成为一个高效的运行机器。
为了应对频繁变化的价值需求，职能分工逐渐向系统化的价值创造转变，固定的“工作”将摆脱职位的禁锢，成为自由的“工作”，同时开始与“人”直接接触。当“工作”与“人”相继与职位脱钩时，职位管理系统即崩溃，这时心理学中出现一个“能力素质”的概念，把“人”与“工作”直接结合在一起，“人”与“工作”之间不再需要任何媒介，“工作”代表着价值需求，而“人”代表着价值创造，价值需求与价值创造第一次直接对接，这就是客户价值形态的管理基础。
四、以能力为基础的满意度管理
什么是能力？能力即能力素质，是人与价值创造的结合体，既强调价值创造能力，也强调价值创造结果，其含义是有什么样的价值创造能力就有什么样的价值创造成果，价值创造者需要体现出与价值创造活动相吻合的稳定行为。
由于价值创造者可以通过能力素质体现价值，越来越多的组织成员能够在价值创造活动中发挥重要的作用，因而精英这个概念将逐渐从企业中消失，团队协作决策模式也将被独立统一决策模式取代。
在客户价值形态中，“客户”具有更广泛的含义，因此满意度管理实则客户满意度管理，客户满意意味着满足了需求，同时实现了价值，体现出价值需求者与价值创造者之间的默契。由于流程型组织结构使所有价值创造者处于不同的业务流程中，因此满意度管理的主要方式是360度评估，无论是团队内部的价值评价还是团队之间的价值评价都可以通过360度评估实现。创新团队按照客户需求进行价值创造，价值使用者对价值创造者进行评价，并决定其价值分配，在业务流程上劳动价值链条实现统一，因此这也是一种高效的运行方式，整个价值创造链条既是为企业创造价值，也是为客户创造价值。
五、以人格为基础的个性化管理
利益相关者价值形态的使命是维护其人格特征，即企业品牌。品牌是企业独特价值性的集中体现，是由价值创造者在企业长期发展过程中相互影响、相互作用形成的独特人格，这是所有价值创造者具备的趋同的人格特征，企业管理机制就建立在人格特征的基础上。
第三章 进化——10S演变历程（下）
第二节 客户结构的演变
客户是什么？客户的真正面目是价值需求。
客户承载着价值需求、企业承载着价值创造，任何一个企业都无法满足客户所有的价值需求，因此只能寻求在某个领域形成价值创造优势，通过这种独特的价值创造优势，吸引那些具有独特价值需求的的客户。随着人类价值需求的不断提升，产业价值链将不断向下游延伸，价值创造将不断细化，直到形成独特的价值创造，客户价值需求独特性与企业价值创造的独特性开始结合在一起，由于价值需求与价值创造都有独特性，充分体现出价值主体的人格特征，作者把这类客户群体称为被独特人格吸引的客户，也可以称为具备独特人格的客户。
六、产业生态发展与企业价值定位
第三节产品结构的演变
产品代表了价值创造，客户代表价值需求，当产品与客户结合在一起时，诞生了一个重要的概念——客户体验，客户体验即客户价值体验，这个概念体现出了价值需求层次的分水岭，所谓“体”是经历的意思，“验”是感受的意思，客户体验开始强调产品在使用过程中获得的感受，体现出生长需求的特征，具有划时代的意义，这是人类价值性变化的一个转折点，这个概念首先出现在西方发达的市场生态中，说明西方当时一些企业正在经历组织形态的转变。
产品结构与企业生产方式密切相关，西方学者通过对产品生产规律的研究提出四种产品生产方式：单件大批量、多件大批量、多件小批量、单件小批量等，这四种生产方式与四种产品结构相对应，成熟型产品需要单件大批量生产，标准化产品需要多件大批量生产，创新型产品需要多件小批量生产，个性化产品需要单件小批量生产。这四种生产方式一直存在于企业的价值创作活动中，随着产品结构的变化而变化。
从企业形态进化规律来看，产品结构经历从简单成熟到复杂独特，从模仿复制到定制原创，从强调产品功能到强调价值体验，体现了产品结构的演变规律。早期的市场生态中价值创造能力始终落后于与价值需求的变化，因此企业价值创造的目标通常非常明确、具体，以至于创新产品（技术）能够搁置多年以等待最佳上市时机，但是随着市场生态的逐渐成熟，价值需求逐渐日益分散化，企业价值创造的目标开始模糊，此时价值创造与价值需求开始同步对接，任何先进产品（技术）必须马上投入市场否则将面临淘汰的风险，当价值需求与价值创造完全融合在一起时，市场生态中只有价值创造独特的企业，而不存在具有竞争优势的企业。
标准化的产品虽然同质化程度明显，但是有利于精英团队尽快完成业绩目标，因此精英价值形态在提高专业化水平的同时，强调产品生产标准化，频繁地创新将导致企业运营成本增加，也会错过一些发展良机，这时候规模是企业竞争实力的象征，产品创新服务于业绩的提升、规模的扩大，以能够实现标准化生产为前提。由于产品的专业化、标准化程度提高，此时企业需要建立良好的管理系统使各职能有效协调与配合，这时企业开始注重制度建设。
在这个时期，优秀企业的标准发生改变，最近流行这样一句话：“二流企业做平台、一流企业做社区”，无论“做平台”还是“做社区”，都是为了有效地整合资源，为客户提供有针对性的价值服务，当标准的制定者被平台的搭建者、社区的建设者所取代时，说明产业生态发展到一个新的阶段。 值得一提的是，成熟市场生态中将出现稳定的共同体，而在英文中“共同体”“生态群落”“社区”等都是同一个单词“community”，主要体现团体的价值，而这时价值创造者恰恰是以团队的形式进行价值创造，客户价值形态也是一个团队生态，这并非偶然。
五、定制型、个性化产品
在这个阶段，应该会出现“一流企业做体验”之类的流行语，“体验”本身就是对生长需求特征的描述，人们对于“一流”企业的认知过程，也体现了企业形态的进化过程。当利益相关者价值形态在经济生态价值系统中出现后，不同组织形态的价值定位逐渐清晰，从产业价值链的上游到下游，分别分布着资源提供者、标准化制造者、需求具体化者、需求创造者，四类组织形态实现一个完整的价值创造过程，人类的价值需求依次得到满足，充分体现人类的价值性。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。能够体现市场引力的有销售额（量）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等指标。其中最主要的是销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。能够反映企业实力的有市场占有率，技术、设备、资金利用能力等指标，其中最主要的是市场占有率，这是决定企业产品结构的内在要素，销售增长率与市场占有率就成为影响产品结构的主要因素，这两个因素相互作用，将出现四种不同性质的产品结构类型，形成不同的业务发展前景。
波士顿矩阵中的四种产品类型与四种典型的产品结构相似。例如，金牛类产品与成熟型产品特征相似，明星类产品与标准化产品特征相似，问题类产品与创新型产品特征相似，瘦狗类产品与个性化产品特征相似。作者认为波士顿矩阵是在相对封闭、稳定的产业生态中审视产品结构对企业未来的影响，而在开放的市场生态中，价值需求分散程度、变化程度明显提升，市场竞争愈演愈烈，产品更新换代不断加快，不同类型产品之间能够迅速转化，这时再审视产品结构不难发现，明星、金牛、问题、瘦狗等概念发生改变，可以预见的是未来问题类产品、瘦狗类产品将成为市场生态中的主流，至少目前来看，“问题类产品”越来越多，反而决定企业未来的发展命运，这时不宜再称为“问题类产品”。
第四节 文化结构的演变
前面作者提到企业由意识系统和运行系统构成，企业文化就是企业的意识系统，其中使命、价值观、愿景是意识系统的核心。使命是企业的信仰，阐述企业存在的意义；价值观是企业对事物价值的基本看法，体现企业的思维程式；愿景是企业对未来发展的描述与说明，展现企业对未来的向往。
企业运行系统内容较为广泛，包括了股权结构、治理结构、组织结构、价值单元结构、管理基础结构、产品结构、客户结构、人才结构以及信息系统等众多领域。企业的意识系统和运行系统之间并不是独立存在，而是相助作用、相互影响共同构成企业组织，两者之间通过企业战略连接，如图3-11所示。战略是关于企业长远的、全局的、重要的发展规划和策略，企业战略是以使命为指引，通过价值观使愿景逐步具体化，能够在运行系统中得以贯彻实施的过程，因此战略不仅仅是发展方向，更是包含方向、路径、步骤、效率等诸多要素在内的一整套发展策略。
图3-11 企业二元构成系统
在西方管理学中，一般把企业文化系统划分为价值理念、制度行为、物质形象三个层次，如图3-12所示。
图3-12 企业文化的三个层次
在市场生态中，四种企业形态中将出现四种典型的文化结构，分别是以收益为核心的资本文化、以业绩为核心的精英文化、以创新为核心的客户文化、以人格为核心的价值文化。如图3-13所示。
从企业形态进化过程来看，文化结构从资本文化向价值文化转变、从“内部”文化向“外部”文化转变、从“利己”文化向“利他”文化转变、从“同一”文化到“统一”文化转变，这也是企业的独特人格逐渐体现的过程。
资本文化是以股东价值最大化为核心，由于资本本身不创造价值，通过劳动者和独特资源间接创造价值，因此提升资本价值主要从两方面实现：一是尽可能提高劳动者的价值产出，二是尽可能降低资源的消耗。资本文化就是从这两方面出发，核心价值理念体现出服从指令、提高效率、降低成本、减少风险等，如图3-14所示。
图3-14 资本文化主要构成要素
六、塑造文化也是塑造人性
第四章 活化石——杜邦传奇
未来的杜邦定位于“科学公司”“提供真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法”，从这些理念可以看出杜邦不仅仅提供具体的产品，而是一整套解决方案与价值体验。理解未来的杜邦，首先理解“科学”这一概念。何谓“科学”？“科学”很容易与“技术”混淆，但两者具有本质区别，对于人类价值创造活动而言，“科学”是产生于价值需求之前，而“技术”是产生于价值需求之后，“技术”建立在“科学”的基础上；科学一般表现为知识形态，理论形态，而技术则一般表现为物质形态；科学明确了“是什么”“为什么”，而技术解决了“做什么”“怎么做”。当一个杜邦未来定位于“科学公司”时，即要成为一家创造需求与满足需求于一体的公司，这个目标将导致杜邦公司向更高级的组织形态——利益相关者价值形态演变。
第五章海尔组织形态进化史
创新管理模式
向客户价值形态进化，仅仅调整组织结构是不够的，海尔的管理模式必须做出相应改变。“市场链”“人单合一”“三自机制”“自主经营体”等概念应势而生。
“三自机制”是指“高单自生成、人单自推动、单酬自推动”，这“三自”其实是明确了内部市场规则，当企业内部有了市场以及价值交换的双方时，必须制定价值交换原则。通过价值交换原则，使每个价值创造活动能够独立体现价值，在体现公平交易的同时还能最大限度地激励价值创造者。为此，海尔设计了“三张表”——战略损益表、日清表和人单酬表，这三张表分别代表了价值创造、价值评价、价值分配的三个环节，使价值交换原则成功地转化为落地工具，使“我的用户我创造，我的增值我分享”得以实现。
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