超越进化 | 进化型组织的架构与实践

超越进化 | 进化型组织的架构与实践

超越进化 | 突破时代局限性的未来组织终极形态

■核心书摘

通过分析人类意识的进化过程，《重塑组织》大胆设想了意识进化的下一阶段，以及将衍生出的新型组织模型——青色组织。青色组织即一个本书教授如何创建，或将现有组织转变成青色组织。建立新型组织架构，就能使工作变得更有意义，员工更具激情。

超越进化 | 进化型组织的架构与实践

《重塑组织》金句：用当初产生问题的同样的意识水平，是不能解决该问题的。——爱因斯坦

■适合谁读

· 想快速适应工作环境的人

· 想提高自律性的人

· 想理清工作头绪的人

■关于作者

弗雷德里克·莱卢，独立学者、组织发展顾问。麦肯锡咨询公司前资深合伙人。

学什么？如何实现员工自我管理

不规定上班时间、没有打卡机、不设绩效工资，在这种情况下，你认为员工还会努力工作吗？其实，如果你给员工自我管理的机会，就能激起他们无限的创造力。

在今天的文章中，你将看到一种让员工自发动的新型组织架构——青色组织。通过给予员工均衡权利，让员工对组织产生共鸣，让实现员工自我管理的状态，最终为组织贡献更多力量。

人的意识在不断进化，企业的组织架构也需要不断更新。建立青色组织，你的企业便获得了适应新时代需求的利器。

你还会发现：

· 为什么没有总规划的工程能有条理的完成；

· 为什么允许把狗带到公司有利于管理员工；

· 为什么员工自己决定做什么，会为企业节省大块时间。

人类意识的进化，组织也需要不停演变

今天我们将与大家共同开启《重塑组织》这本书。

在这本书中，作者弗雷德里克·莱卢认为，现代组织的管理运营方式已经逐渐达到极限，无论是企业高管还是基层员工，都开始感觉到工作变得烦闷、无聊甚至空虚。尽管大家试图寻求改变，但在旧有的组织观念下，很难发现新的出路。基于这种情况，莱卢并没有选择在原有的组织模式上进行变革和改进，以适应新的时代需求，而是突破现代组织的局限性，提炼出了一种全新的组织机构模型，来让大家的工作变得更有意义，更具激情。

下面，我们将从两个方面，来对作者提出的这种新的组织机构模型，进行一个深度的了解：

一、组织演进的五个阶段

1. 冲动-红色组织

2. 服从-琥珀色组织

3. 成就-橙色组织

4. 多元-绿色组织

5. 进化-青色组织

二、三大突破

1. 自主管理

2. 完整性

3. 进化宗旨

在讲新的组织模式之前，我们需要先从历史的角度，来了解一下组织的发展史。许多时候，要想找到通往未来的钥匙，我们得通过回顾过去才能找到答案。确实，如果没有组织的存在，人类历史上的每一次进步都不可能发生。但组织的形成不是一蹴而就的，在历史的进程中，人类已创造出多种组织模式，来合作完成许多个体无法完成的工作。而每一个新型组织模式的出现，其实都和当时那个时代人类的世界观和意识形态息息相关。作者莱卢通过研究总结，发现人类组织模式的发展主要经历了五个阶段：

红色组织：持续使用武力稳固领导地位

人类历史上真正出现组织形式的时间，是在大约1万年前。这个时候，人类满足自身需求的方式凭借的是武力，就是谁的拳头硬谁说了算。同时，随着自我意识的觉醒，凭借武力强弱划定的角色分工开始出现，有了首领，也有了基层士兵和奴隶。这其实说的就是人类历史上早期的部落文化，作者莱卢称之为冲动——红色组织，在这种单凭拳头说话的组织里面，人们的行事方式天然具有一种冲动本质——“我想要它，我就用武力把它夺过来”。

红色组织一个很明显的特征就是：它们的凝聚力来自于在人际关系间，持续使用武力。因为一个部落的首领要想保障自身的地位，他必须展示出压倒性的武力且让他人臣服于其意志。而一旦他的力量受到质疑，其他人就会试图推翻他。所以，为了加强某种稳定性，首领还必须定期进行残酷和惩罚的公开展示，因为只有恐惧和屈服才能让组织不瓦解。

另外，以当下为中心的特点，也使得红色组织不擅长规划和战略，不过好处在于，当面对新威胁和能用粗暴方式追求的新机会时，它们反应迅速。因此红色组织能够很好地适应混乱的环境，但并不适合需要运用筹划与战略达成复杂成果的稳定环境。

其实这种红色组织在现代社会中依然存在，我们可以在街头党和黑帮中找到，尽管它们借用了现代化的工具和思想，但是其架构及实践仍然是原始的红色组织形式。

琥珀色组织：组织有效运行靠服从命令

随着人类从游牧生活向农耕生活过渡，部落开始被一些新的组织形式，也就是作者称为的“服从-琥珀色组织”所代替。比如政治国家、组织化宗教、科层制官僚机构等这些都可以叫“琥珀色组织”，在这种组织形式下生活，人们不再仅仅只关注当下，而是开始学会了为未来做规划。这种转变其实和农业种植的出现有很大关系，因为食物获取的方式不再是即时地，而是开始有意地进行积累，收成也开始有了周期。

同时，之前的自我中心主义，也逐渐让位于种族中心主义，人们开始寻求组织的认同感和归属感。这个时候的社会有了公认的正确的行为方式，同时基于该行为方式有了道德约束和法律规范。人们开始服从这些道德和规范，按照正确的规范行事，就会收到赞赏，反之，就会遭到惩罚甚至被群体驱逐。这种以服从意识为主的组织形式，一个很大的优势就是它的规模与稳定性，人们只要服从命令和管理，就能保证个体的安全和组织的有效运行。当然，琥珀色组织的局限性就是个性被彻底抹杀，人们的天赋得不到发展，以及阶级分化明显。

相比红色组织，琥珀色组织达成了前所未有的，甚至超出任何红色组织所能想象的成就。比如，历史上的金字塔，以及中国的万里长城，都是此类组织修建的。而且琥珀色组织在今天依然十分常见：一些政府机构、公立学校、宗教组织以及军队都是按照这种服从的原则和实践来运行的。

橙色组织：创新、责任、精英制

组织生命形式的下一次进化，是由工业革命带来的。琥珀色组织制定的一系列权威和标准开始受到了质疑，人们开始从科学的视角审视这个世界。这个阶段人们的世界观无疑是唯物主义的，有效性几乎成了衡量一切决策的准绳，成功也被简单的定义为金钱的多少和社会地位的高低。在这种情况下诞生的组织形式，作者莱卢称之为“成就-橙色组织”。“橙色组织”的宗旨是，所有的个体都应当拥有追求自身人生目标的自由，而且各领域的佼佼者都能够攀上高峰。因此，尽管橙色组织保留了金字塔式的层级制作为其基本结构，但是追随者们在完成管理指令的方式上，被赋予了更多的自主性。

橙色组织有三个重大的突破让它超越琥珀色组织，迈上了一个全新的高度，那就是：

（1）创新：橙色组织开辟了一个史无前例的创新时代，组织内的人认为这个世界是充满无限可能的，“改变与创新”成为了他们时时挂在嘴边的口号，这样的结果是激发了过去两个世纪巨大的财富创造；

（2）责任：橙色组织里的高层管理者一般会制定总体方向并逐级下达目标给下属，而在执行的过程中，管理者不参与其中，只看重目标最终是否达成；

（3）精英制：橙色组织中的员工对自己的职业生涯负责，期望每隔一段时间能力能得到提升，如有必要，他们也会离开组织到外部寻找新的机会，这可以让个人的天赋得到最大程度的发挥，每个人也可以尽可能地找到适合自己的岗位。

然而，以高效著称的橙色组织，却被人们普遍视为机器。理由是尽管橙色组织也给活力、创意和创新留出了空间，但这些组织无论多么充满动力，却依然缺乏生机和灵魂。而橙色组织的典型代表，就是那些现代跨国公司，比如富士康、通用电气，你都可以从中看到这类组织的影子。

绿色组织：保持组织平衡，领导应服务于被领导者

“有效或无效”是橙色组织判断事情的一个很重要的标准，但这种标准被越来越多的人认为过于简单化，因为生命不仅仅是成功和失败就能概括完的。这个时候，“多元-绿色组织”开始出现了，此类组织坚信所有的观点，都应平等地受到尊重，它们寻求公平、平等、和谐、合作与共识。

绿色组织其实是在橙色组织的基础上改进而来的，橙色组织做决策时习惯自上而下，尊重客观事实和专家意见，并且会借助模拟演练；而绿色组织则欣赏自下而上的流程，收集所有人的看法，同时试图将相反的观点统合成最终的共识。橙色组织赞美果断的领导力，而绿色组织则坚持认为领导应当服务于被领导的对象。

而且，绿色组织在橙色组织的基础上又进行了三项突破：

（1）授权：绿色组织虽然保留了橙色的精英制等级结构，但是将大多数决策权下放给一线员工，可以让他们做出广泛的决策而无须管理层的审批。

（2）价值驱动：绿色组织相信一线员工在共同价值观的指引下，会做出正确的决策，而不需要依赖一本厚厚的规章制度。

（3）多利益相关者的视角：绿色组织坚信在所有利益相关者中没有等级制，企业不仅需要对投资者负责，还应对管理者、员工、顾客、供应商、当地社区、整个社会和环境负责，领导者的角色必须做出正确的抉择，以使所有利益相关者获益。

目前的绿色组织大多数都处于实践阶段，而且它过度推崇的平等主义以及权力的下放，有时候过于极端，完全脱离了实际，因此缺乏实践的可能性。在作者莱卢看来，美国西南航空公司和仅次于哈根达斯的美国班杰瑞冰淇淋公司是当代绿色组织的代表。

青色组织：通过自我管理，来实现团队合作

作者莱卢在书中要强调的是，目前组织演进所能达到的最后一个阶段，是“进化-青色组织”。著名的“马斯洛需求层次理论”最后一个层次是“自我实现”，而青色组织就是基于此而引申出来的，这类组织提倡的是一种内在的正当性，即我们不靠追求认可、成功、财富和归属感来过日子，我们选择好好地生活，而认可、成功、财富和爱或许只是其副产品。

青色组织是一种革命性的新型管理模式。其运行的前提，是将组织视为有机生命体；因此，职能就更像复杂的自适应系统，而非机器。因此，这种组织形式是灵活和流畅的同伴关系结构，而工作则通过自我管理的团队完成。在青色组织中，没有中层管理层，只有很少的工作人员，以及极少的规则或管控机制。人们不再向某个主管报告，而是向他们团队的成员负责，以实现自组织的共同目标。

通过授权解决权力不平等，能提高员工敬业度

接下来，我们将通过更多的内容帮助大家更好地了解到底什么是青色组织。

青色组织其实和我们之前拆过的《混序》这本书里面讲到的混序组织有些类似，但又不尽相同。那么这里要讲的青色组织到底有什么特征，它和原有的一些组织模式有什么区别呢？下面，我们就讲讲它在原有组织模式上的三大突破：

美国一家人力资源咨询公司，曾对29个国家的32000名企业员工进行一项关于“员工敬业度”的调查。得出的结论是：只有35%的人专注投入工作，43%的人属于“淡漠”或积极“脱离”状态，其余22％的人感到“不被支持”。这种员工普遍缺乏工作驱动力的现象，其实是权力分配不均的一个副作用，对员工的天赋和能力都是一种极大的浪费。

而绿色组织，则通过授权的方式来解决权力不平等的问题，以达到更高的员工敬业度。但授权意味着高层管理者必须足够智慧和格局，但如果有一种组织架构根本就不需要授权呢？或者这种设计的出发点原本就是要让每个人都掌握权力，没有人是无权无力的呢？

这就是青色组织的首要突破：让企业每个人都无法掌握凌驾于他人的权力，从而来解决权力不平等的老问题。这种做法看似矛盾，但作为一个整体时，组织的力量反而会显著地增强。青色组织有效运行的关键，是基于同侪关系的系统，既不需要层级也不需要达成共识，即便规模很大，也是如此。

位于美国佛罗里达州的升旭液压，是一家全球性的液压插装阀和歧管生产商，拥有900名员工，它是一个靠自主管理方式成功壮大的工业公司。

1970 年创立公司的两位工程师之一的鲍勃·科斯基，希望能创建一个“健康、自主管理和非正式的”组织，因为他以前任职的公司里“常常充满官僚气息和恐吓威胁的有毒并且毫无尊严的氛围”。因此，升旭液压成立之后，公司没有质量控制、计划或采购部，也没有标准的生产时间、打卡机或计件工资制。人们自然组成小组，自主管理完成工作。

结果也是惊人地出色，作为在纳斯达克上市的公司，升旭液压是质量和服务方面的一颗明星。在佛罗里达，甚至在全美的工程学校中，人人都知道如果能在升旭液压找到一份工作，是一件多么幸福的事情！

升旭液压的财务报表，令人印象非常深刻。虽处于一个周期性很强的行业，但30多年来公司从未亏损过，而且从20世纪70年代起每年以两位数的速度增长。2009年经济危机高潮时，公司收入减半，即使这样公司也没有裁员，并且仍然保持盈利。

升旭液压的经验还很好地阐释了在自主管理的环境中，企业该如何运营项目。作为一家工程类公司，升旭液压在任何时间点都有几百个工程项目同时进行。对任何公司来说，同时并行如此多的项目，要准时按预算完成都是很困难的。

在升旭液压，所有这一切都被彻底地简化了。没有管理层想了解和控制复杂性，项目都是有机和非正式产生的。工程师通常都是同时参加几个不同的项目，他们根据自己的感觉来判断哪个项目最重要、紧急或最有意思，进而不断地重排项目的优先顺序。

谷歌有个著名的“20％时间”的做法——工程师可以自由决定每周五做什么。升旭液压和其他自主管理组织把这个做法推广到了每一天。

没有总规划，没有项目章程；项目团队有机组合，工作结束又会解散。摒弃项目计划的繁文缛节，这些都为企业省出了大块的时间。

全身心投入工作，发掘强大内在力量

通常的组织往往鼓励人们仅仅带着狭隘的“专业”自我开展工作，而把自我的其他部分扔在门外，并且要求我们更多地展现出果断、决心和力量，同时隐藏自己的犹豫和脆弱。理性被认为是绝大多数工作场合不可或缺的素质，而我们自身的情感、直觉与灵性部分通常是不受欢迎和不合时宜的。这种情况下，每个人在工作中相当于戴上了一张“面具”，自己的本性被完全隐藏起来了。这对于个体的积极性和创造性，都会造成一些消极的影响。

而当我们敢于带着全部的自己投入工作时，奇迹可能就会开始发生。因为这个时候，我们原本拥有的某些潜能、创造力和能量都会不经意地得到释放，你会惊奇地发现自己拥有前所未有的内在力量。在与同事的相处中，许多的不快和低效也开始消失，工作变成我们帮助彼此实现意义的事情。

前面提到的青色组织的第一个突破自主管理，其实对于我们展现完整的自我就大有裨益。我们不再需要为极少的升迁机会而闹得不可开交，不再需要为得到青睐而取悦老板，也不必为上位而排挤竞争对手，绝大多数组织里存在的弊端也荡然无存。在青色组织里有一个共通的心声：在这里，我可以全然地做自己。没有监管我的老板，没有需要去控制的下属，也没有可能成为对手的同侪，我们只专注于需要做的事情就可以了。

能够完整的展现自我对工作的积极作用是很大的，而让工作变得有人情味则是其中一个行之有效的方法。

雅音公司是美国一家从事售卖音像制品、书籍以及在线课程的文化传播公司，这家公司被人津津乐道的一个很重要的原因，就是工作氛围十分轻松愉悦。他们是怎么做到的呢？

原来公司创始人兼首席执行官塔米·西蒙，在很早以前就习惯把她的狗带到办公室。随着业务的扩大和员工的不断增加，这个习惯也一直没改。而没过多久，有些员工就问他们是否也可以带狗来工作。对于这个问题，塔米想不出拒绝的理由，因为他自己已经做了“表率”。不过为了可能会出现的清洁卫生问题，塔米设置了一个规定：“狗随地大小便三次，就必须带离办公室”。

如今，公司已经拥有20条狗和90名员工，开会的时候，有两三条狗躺在人们的脚边，有不是什么稀罕事。同事们注意到，狗的存在会让他们感到踏实，也会把他们内心更好的一面带出来。因为在爱抚狗的同时，可以平复自身混乱的思绪。而当抚摸同事的狗，或者同事拍拍自己的狗时，他们会发现其实大家已经一起巧妙地营造了一个很和谐的工作氛围。公司不仅为狗的出入打开了方便之门，更重要的是给人性开启了大门。

明确组织宗旨，员工才能与组织产生共鸣

对于青色组织而言，生存已经不再是执著的焦点，取而代之的是组织初创时的宗旨。而这种宗旨，不再是贴在前台的标语或者是年报中的口号，而是一股催人奋进又指引方向的能量。这种以宗旨为先的转变，也令组织的一系列关键做法都发生了改变，比如如何规划战略、如何设定目标、如何开发并销售产品、如何招聘员工以及如何选择供应商等等，不一而足。

当一个组织真的只是为了它的宗旨而存在时，就没有竞争了。任何一个可以帮助我们更快实现组织宗旨的人都是朋友与同盟，而不是竞争对手。青色组织被看作是一个生命系统，一个有着自身能量、身份特征、自己的创造性潜能和方向感的存在。我们不需告诉这个组织应该做什么，只需要倾听，做它的伙伴，去发现它将把我们带往何方。

今天的绝大多数组织首先关注自身的生存和发展，很少为员工探索个人的使命提供良好的环境。因此，员工也只能生存的角度来看待工作，把工作当作一种赚钱的方式。相反，当组织宗旨与个人使命开始产生共鸣并相互强化的时候，真正的不同凡响的事情就会发生。组织的宗旨越是清晰，就会有越多的员工能与之产生共鸣；清晰自己使命的员工越多，他们能贡献给组织的能量就越多，也就越能帮助组织实现其宗旨。

三文鱼

大家都知道三文鱼，当它产下卵后，它会把卵藏在河里的石子底下，孵出的小鱼会先在水中成长一年。这一年当中，小鱼会被天上的鹰、水里的鱼，还有湖边的人不断捕捉吃掉，最后只会剩下1/4的小鱼。一年后，这些小鱼开始游向大海，差不多要沿着环太平洋游一圈，一游就要整整三年。这三年期间，它们经历的会更加艰难，海里凶猛的鱼更多，人类的捕捞会更频繁。这种鱼是洄游型的，为了繁衍后代，它们还要返回出生地。当它们再度回到故乡时，十条鱼已经剩下不到一条了。

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而真正壮观的是它们由河口回到产卵地的时候。河水很急，它们要拼命往上游，这期间不能停下来吃任何东西，因为只要一停下来就会被河水冲回去。只有一个办法：24小时往上游。等它们终于抵达目的地的时候，全身发红，因为体能已经完全消耗完毕。这时三文鱼开始产卵，在完成使命后，雌雄三文鱼就双双死去了。

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它们这种生命历程带给我们震撼，也感动了人类。正是因为有了这四年的生命循环，也正是因为有了“把一生献给后代”这样的使命感，它们的生命变得永恒。

■总结

最后总结之前，先问大家一个简单的问题：一个人有多少个脑子？

我猜你的回答是“一个”，或者，你怀疑这是一个捉弄人的问题，回答可能会是“两个”，即经常说的左脑和右脑。但是人类现有的知识是我们有三个脑：头颅里有一个大的脑；心脏里有一个小的脑，另外一个在肠子里。后两个相对来说小多了，但它们确实是彻底的自主神经系统。

有趣的地方在于：肠子里的脑在19世纪60年代，就被一位名叫奥尔巴赫的德国医生发现了，他的发现继而又被两位英国同行贝利斯和斯塔林所改进。然后离奇的事情发生了，医学界莫名其妙地忘记了肠子里的脑。一个世纪以来，他们彻底地忽视了它！直到20世纪90年代末期，一位美国神经系统科学家迈克尔·格尔森才与其他人一起重新发现了它。

医学界怎么能忘记一个脑的存在呢？这其实与我们的传统认知有关：在一个等级制的世界观里，一个人只能有一个脑指挥，就像每个组织的核心只能有一个老板。虽然俗语常说“我打心眼儿里知道”，或者“我肠子都悔青了”，但是要相信真有三个自主的脑并肩工作，在多数人看来是不可能的。

但是随着互联网时代的发展，一种可以去思考分布式智能，而非自上而下的等级制的世界观开始逐渐形成。持有这种世界观，我们就可以容许自己有三个脑共同工作的想法了。

今天我们拆读的《重塑组织》，作者弗雷德里克·莱卢，麦肯锡咨询公司前资深合伙人，独立学者、组织发展顾问。他在书中提出的一种新的组织形式——青色组织，强调就是要让我们用全新的世界观来看待未来组织的发展。在这本书中，莱卢先从历史和发展的角度，分析了人类意识的进化阶段及其相对应的人类组织机构模型，从而大胆设想提出人类意识进化的下一个阶段，及与之相对应的组织机构模型。然后选取列举了目前世界范围内，已经具有“进化-青色组织”特征的十多家规模不等的营利及非营利组织机构，进行了案例分析。在研究的基础上提供了如何创建一个青色组织，以及如何将现有的组织转型成一个进化-青色组织的建议和方法。

我们回顾今天的两个拆书维度：

一、组织演进的五个阶段

1. 冲动-红色组织

2. 服从-琥珀色组织

3. 成就-橙色组织

4. 多元-绿色组织

5. 进化-青色组织

二、三大突破

1. 自主管理

2. 完整性

3. 进化宗旨

人类在每次发展出一种新型的组织模式后，都会释放出新的天赋和潜能。今天我们似乎又一次站在了十字路口，尽管在过去的几百年间，现代组织为我们带来了前所未有的繁荣，但在这些组织里，人类某种程度上仍然像陆地上的企鹅一样，笨拙地蹒跚前行。而历史的经验告诉我们，唯有改变环境才可以让现在的工作变得流动、愉悦和轻松，如同企鹅在水中的生活状态一样。

恭喜你和子易一起读完了你生命中的第 121 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。

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