一、中国商业环境的狭隘
在证明一些商业模式是否可行之前，我觉得需要对比了解一下中国的创业环境。
为什么中国的创业者很少能够取得技术上的重大突破，或者真正像彼得·蒂尔所强调的那种“从0到1”呢？我觉得这跟我们大公司的心态、以及创业者的使命是相关的。
1、中国大公司不愿意收购，宁愿选择模仿竞争
美国的大公司，愿意去收购小型创业公司；而中国大型公司大多选择竞争，迫不得已也选择并购，鲜有听到真的收购而且做到很好的融合的案例。有一个经典案例就是小马哥的QQ，曾经迫于无奈想要卖给新浪，新浪拒绝理由是，“这东西我们的程序猿两周就可以做出来了。”至于合并，从最早的58与赶集到现在的滴滴、Uber，以及闹得沸沸扬扬的平安与汽车之家，老实说没见到那种愿意接纳小公司并成功改造自身案例。
有一些想法认为，中国的创业团队能力参差不齐，中国大公司不愿意收购是怕拉低了整体水平。团队水平参差不齐，在全宇宙都是存在的，如果一定用这个原因，那我只能说不管是大公司还是小公司，创业确实还要自身够硬！
2、小公司不愿意出售，IPO才是使命
有趣的是，中国的创业团队也并不希望被收购。绝大多数创业的出发点是IPO，反而有一点儿浮躁。
网上看到一个不错的案例，美国有一家做“智能戒指”的公司，产品就是一个戒指一样的“无线鼠标”当然加入了一些“ 人机交互”的东西，比如可以通过滑动不同的轨迹来自定义相应的操作。然后问题来了，请问你需要这样的一个“便携式鼠标”干嘛？这家公司也不知道，只是他们是觉得好玩。他们怎么生存呢？创始人只希望被谷歌、或者苹果收购，然后再去做新的智能硬件。在中国，这简直就是一个荒谬的创业，既不会有大公司愿意收购，也少有创始人以卖掉公司作为终点。
其实中国创业公司的压力真的很大，因为他们成功的定义或者退出的方式就只有一种——IPO，这样的环境造就了中国创业者需要在产品之初，就有一个清晰的商业模式。
二、什么是商业模式？
很多人提及商业模式，便会误解为盈利模式，至少我也曾经这么反错过。
其实，盈利只是商业模式的一部分，真正的商业模式决定了一家企业的基因，即你要为哪些用户提供服务，需要组织什么样的团队成员以及合作合伙，必须具备哪些核心资源，甚至包括投入成本之类的东西。但是究竟什么才是商业模式？一直没找到合适的定义。
很有幸在一次创业分享听到这样一个总结：商业模式即利益相关者的价值交换机制与交易结构。
商业模式有什么用？商业模式实际上通过一个交易结构的设计把各种各样的内外部利益相关方的资源能力需求来变现。
所以，不仅用户付费，合作伙伴利益分成，其实员工工资、市场花销等也都应该算进企业的商业模式之中，因为他们都是利益相关者，提供了需要变现的资源。
哈佛大学商学院教授、“颠覆式创新”之父克莱顿·克里斯滕森（ClaytonChiristensen）他把商业模式分成四个要素，分别是客户的价值主张、关键资源、关键流程以及盈利模式。
1、制定客户价值主张
所谓客户价值主张，是指客户能够得到的一切，既包括有形的，也包括无形的。这个定义可以用一个等式来表示：客户价值 = （产品性能+ 提供的服务 + 形象）/支付的价格。
以快餐业为例，有的顾客希望体验愉悦的用餐过程，有的对价格敏感，有的希望越方便越好，有的则想放任自己大快朵颐，还有一小部分顾客所有这些都想要，除此之外，还希望能有利于健康。
客户价值主张与我们经常强调的满足用户需求并不一样，因为它要求更加匹配，针对特定的用户匹配相应的资源。比如客户对价格敏感，那么资源更多的应该配置在新技术、材料供应等；客户希望愉悦用餐体验，那么更多的资源应该花费在服务人员、餐厅装修等。
如果无法匹配，那么接下来的一切商业都变得没有意义。用户想要买到全屏幕的手机，而心理预算在3000-5000之间。这时候你发现无论你怎么压缩成本也不可能那个价格，甚至你连全屏幕手机都制造不出来，因为没有相关技术、材料等。因此，一个清晰的价值主张是整个商业模式的基石，没有这些其他的都将是妄谈。
2、设计赢利模式
许小年教授也说：「创新归根结底是个商业活动，不赚钱的生意都是耍流氓。」
因为整个活动中利益相关者都得到资源变现，这个活动才可以持续。盈利模式是一个公司既要为用户创造价值，又要为自己创造价值的过程，所以盈利模式可以视为一种企业的价值主张。
盈利模式主要包含以下几种要素：
收入模式：产品单价×销售数量
成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本。
利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入。
利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。
利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。
3、确认关键资源和关键流程
分析了公司与用户的价值主张，接下来该考虑价值传递过程中的关键资源和关键流程。比如一款APP，关键资源就是程序猿以及渠道商，关键流程产品开发流程、品牌建设以及渠道管理流程。
从企业到客户，这之间的资源以及流程，很多时候是相互作用的。比如小米的miui的程序员则需要每天花费1小时泡论坛与用户交流，了解用户需求才能完成每周五更新要求，同时他们意想不到的完成利润品牌建设的任务。通过独特的方式去整合关键资源与关键流程，这就构成了持续的竞争优势。
上述4个要素中，客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。这一框架看上去再简单不过了，其力量蕴藏于各部分之间复杂的、相互依靠的关系。4个要素中的任何一个发生大的变化，都会对其他要素和整体产生影响。成功企业都会设计一个比较稳定的系统，将这些要素以连续一致、互为补充的方式联系在一起。
三、如何构建自己的商业模式？
2003年，苹果公司推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱乐设备的革命，创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短三年内，iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。
然而，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。
早在1998年，一家名为“钻石多媒体”（DiamondMultimedia）的公司推出MP3随身听Rio。2000年，另一家叫Best Data的公司推出了Cabo64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又时尚新颖。但最后获得成功的为什么是iPod，而不是Rio或Cabo64？
因为时尚的设计，还是高超的营销？都不是，因为乔布斯把技术和市场完美的结合起来，开创了硬件+软件+服务的商业模式。最好的证明就是，2001年，乔布斯推出了iPod进入音乐播放器市场，然而并没有什么效果，直到2003年苹果推出了iTunes。
2003年，ITunes得到用户、合作伙伴的广泛支持。对于用户来说，可以方便下载管理喜欢的音乐；对于唱片公司来说，ITunes解决了盗版数字音乐问题，保证了他们既得利益；对于苹果公司来说，ITunes与IPod分离，短时间占领了90%的音乐市场，IPod销量也跟着连连攀升，最后苹果也发现不仅IPod可以盈利，ITunes也可以通过卖音乐来赚钱。
如今，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以好不夸张地说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品。
最早开创硬件+软件+服务的是苹果，紧接着硬件+配件+平台是小米的模式，硬件+软件+内容+平台是乐视模式。这些商业模式都是苹果的延伸吗？
其实早在20世纪吉列公司已经推出著名的“刀片+剃刀”（blades-and-razor）模式：吉列公司是利用低利润的剃须刀来带动高利润刀片的销售。当然是反其道而用之，苹果公司靠发放低利润的iTunes音乐来带动高利润iPod的销售。
再回头来看待商业模式的设计，其实苹果公司也只是改善了关键资源（数字音乐）与关键流程（下载并使用）而已，通过全新的演绎，就从一家很酷的硬件制造商走向伟大的商业帝国。
商业发展变化了很久，但是关于商业模式的变迁，却没有变得更高深。我们常见的经典模式，店铺模式（具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务），“饵与钩”模式（“剃刀与刀片”（Razorand Blades）模式，或是“搭售”（TiedProducts）模式）一直没有变动，只有关键资源与关键流程的变化。
沃尔玛混合式超市模式，只是将仓储和销售合二为一就做到了零售的领头地位，然而他只是创新了关键资源与关键流程的店铺模式；即使被小米吹捧的Costco，只是创新了盈利模式；苹果已经解释过了，另一种“饵与钩”模式；畅销的电子书Kindle也是饵与钩”模式，这个硬件本身是不赚钱的，依靠源源不断的电子书、视频，包括音乐等后续内容收费。
所以一个好的商业模式的设计，势必考虑到对于企业资源的掌控能力，即把握好利益相关者的资源，使之物尽其用得到变现。
满足用户需求的是一个成功的商业模式，而绝不是一个产品这么简单。很多失败的创业者觉得自己是在打造一款产品，而成功的创业者在最开始就是在打造一个商业模式。回到产品设计之初，考虑到现在的国情，你真的会不考虑盈利而做一款产品吗？
任何一款产品，产品设计的每一个细节，都应该是商业模式中的一个环节，不将资源浪费在任何一个无关紧要的地方，才是在市场竞争中活下来、赢得下一轮融资的不二法门，不断试错这件事情应该是在有一个稳定的收入点后突破其他收入点时去做的，而不是在成立之初站都站不稳的时候去做。
今天的这篇文章特别送给一些狂热追求技术、只关注产品的朋友，希望能够带来一些更深入的思考，成功的创业除了要做一款产品，还需要一套完善的商业模式。
3N技术合伙人是一个以多名CTO和资深技术开发人员为基础的“互联网+”技术研发团队，以技术入股为初创期企业提供技术孵化服务，２０１５年成立至今已经累计完成商业打磨项目250+，资金资源对接50+，技术合伙深度研发服务10+。面对日益焦灼的传统企业，３Ｎ将以合作运营方式为成长期传统企业提供互联网升级服务，帮扶推动传统企业转型升级。
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