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当组织规模不断发展壮大的同时，内部的人也逐渐变得愈来愈失控，这种所谓的失控，就是指得是在沟通与精神价值观的失控，人一多，很容易让团队里的听不见真正重要的声音，这也是领导者要面对的事情。

《组织能力的杨三角》中有个观点说道，组织能力源自于团队个人的能力，这也说明到一件事实，团队成员的综合能力局限，是组织发展的局限。

如果没有持续让团队成员有持续学习与成长的空间，等同让组织在竞争环境中，给更优秀的队伍给超越甚至是击垮。如同达尔文所提到：「能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。」

最环境做出最快速变化，就已成团队能否持续成功的关键。

从上面两个层面的分析，其一，组织愈大，当初的文化精神与价值观将难以船达；其二，个人能力的不成长与停止学习，是对个人乃至团队持续进步的一到难以跨越的鸿沟。

这两点也是我们再发挥「人」这个价值最重要的面向，也是人力资源部的价值创造。依据此价值链的串联，从个人与组织能力来看，人力资源本身会更聚焦在三个层面：

人才：高度个人能力

文化：高度组织能力

领导力：高度个人能力与高度组织能力

换言之，人力资源的角色，或者说是部门的效益，必须回到根本，发挥人的价值，从个人到组织，以及文化制度上的相辅相成。

其实在读这的时候也会提出个问题，有些企业本身规模就不大，就会让人怀疑说，人力资源的发展，比不上业务绩效来的实际。

这就会牵扯到一个问题，究竟是人力资源部发展出价值链，还是这个价值链是融合在业务里。

01存在的目的

任何企业的存在都只有一个目的，那就是赚钱。没有赚钱，连生存都过不下去的时候，有时连理智都会丧失掉。

这也说明，人力资源部的价值链，必须融合在业务发展链上。一但从各自的角度出发，冲突就会是必然存在。

是否，因为无业绩或是有直接实质性的创造，就必须把主动权让渡给其他单位。

这就会牵涉到企业文化或是说企业领导者本身的观点与价值观，依据前面叙述到此，基本上会延伸出两个议题：

第一，该由谁来担任

第二，注重层面为何者

然而，这两个议题背后，都必须从一个核心观点来看，那就是企业战略。

02一般事务走向战略布局

所有决策的行动与否，最终的决定权，往往都只留在管理层中。换言之，如果负责人没有管理层的人员，就会变成上层说要往线上发展人才招募，而执行单位则是有自己主张要从线下来做来人招聘，彼此行动上的沟通不一致。

另一方面，任何组织的领导者，他所在乎的都是，做这件事情的效益，产出以及实际的回报，回收比率是多少时间等，都是那些最具体的产出结果。

但对于个人能力的发展与组织文化等项目都是需要时间，或是说长时间下来才会看到点成果。这边也就是在人力资源在整个转型上的关键，如何让人看出你的价值与成果。

这也是HR三支柱基本的底层逻辑，过往都只会认为，人力资源部就是在选、育、用、留上来做职能的发展。因为会拥有这样思考维度的人，往往都只是认为「人」的价值在于业务绩效后，因而不去重视或是维持基本生存单位而已。

但近年来，随着中国企业迈向国际市场，面对的不在只是单一市场的布局，而是全球化市场的竞争中，人才，就必然会是未来组织争相竞争的决胜点。

可以说，人力资源的转型与创新，已经出现一条清晰的道路，「成为企业战略的一环」。

03分工再进化

为了要实践落地，要成为企业战略一环，人力资源者本身就必须要先有所成长，这边指的成长，就是心智与思考层级的再提升。

提升前，就必须要有清晰的目标，那就是，该用什么样的身分成为未来所需要的角色。

人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)就曾对未来人力资源管理者需要具备的四种角色做了分析，分别是：

战略伙伴：协助企业战略落地

变革先锋：组织结构、文化转型升级

效率专家：高效率的流程与资源合作平台

员工后盾：员工忠诚与专业能力提升

如果真的能够实践落实做到以上四点，基本上很难有哪种人力资源管理模式，能够把这四种角色模型都扮演好。最后所导致的结过会是，一位HR必须扮演多个角色，最终什么角色也没有扮演好。

所以，人力资源管理的转型，从角色上的模型构建虽然描绘出完美的愿景，但却也是一个难以达成的梦想。

直到后来IBM基于这样的理想与架构，逐一地把这些项目与职能开始划分，并提出HR三支柱模型。

也就是将人力资源的部分划分为三类型：

专家中心：协助高层与决策层制定出正确的战略

人力资源业务伙伴：利用你所掌握的专业知识、经验来辅助一线业务负责人对组织、团队与人才管理。

共享服务中心：为组织提供一体化、数据化、自动化的HR平台

这三支柱都分别呼应到前面四种角色的任务分工，这也代表，在人力资源这样的框架下，是需要有再次分工专业化的职责划分。

如同亚当‧斯密《国富论》中提到的重要概念：「分工是促进经济发展的必要条件。」

要提升人力资源效能，分工就是必然。但同时也会产生出一个问题：「不是所有企业都有能力可以做到这样。」

书中所举例的案例都是腾讯、华为、阿里巴巴等大型企业，对于中小型企业来说，存在人力资源部都可能是个甜蜜的负担，负担不起。

其实思考到这一直都有这疑惑在，但后来才想通一件事，即便没有能力发展出像鹏讯、阿里、华为那些企业规模的人力资源部门。但是对企业领导者来说，如果没有这样的认知概念，你的企业迟早会受限于人才的能力，而有所限制。

只凭借没有人就招人进来的想法，没有对企业发展做出人才布局的概念，迟早会更符合时代，透过移动互联网的技术与人工智能的辅助，超越你过往的成功。

后续会针对三支柱下的核心概念进一步解析，并找出其他可能替代或延伸的可能性，并串联起整个企业网络的效益来作为解析。

总结后会发现，整个模型的升级，都有着相同的思路，如何透过人资模型的转换，让组织效率再提升。

要提升效率，就回到最初提到的「个人能力」与「组织能力」之间，藉由不同的层面：战略、流程、学习发展的角度来作为逐一提升。

然而，移动互联网的发展下，也隐藏了很多我们不知道的问题，当我们认为的效率提升，就真的是提升，又或者每个单独个体本身都已经知道要怎么提升自我。我们做的也许只是多做一次白工。