背景
很多企业都拥有自己的薪酬体系、岗位责任体系、绩效考评体系，但有和应用是两个层次，做了和做好了又是两个层次，很多企业做了，但没有效果，大部分情况下是因为做的逻辑有误差或者做的过程中方法不对导致。本文记录了恩师高建华老师在内部组织的一次辅导中提到的要点，总结如下：
Why-为什么要设置动态岗位责任说明书
在企业内部建立起动态岗位责任书，其主要目的和意义如下：
1、将企业战略目标和经营事务与岗位职责挂钩；
2、帮助员工规划职业生涯，明确员工的加薪、晋升通道；
3、通过年度绩效评估，实现员工个人利益和企业利益的一致性；
4、通过定期辅导，帮助员工取得成长，绩效不是考评出来的；
5、培养出5分优秀员工；
How-动态岗位责任说明书应该包括哪些内容
作为动态岗位责任书，是针对个人，由直接上级编写，主要内容格式如下图所示：
动态岗位说明书示例（图片来源于和峰虎、梁从军师兄）
动态岗位责任说明书应包括以下三个部分：
1、工作任务，包括主要职责、评价标准、评价人、评价周期等；
2、素质模型，该岗位所需掌握的知识、技巧、思维等；
3、个人发展，明确后续晋升方向、晋升机会；
动态岗位责任书与个人利益如何挂钩：
1、动态岗位责任说明书应和职级挂钩
2、职级应和基本薪酬挂钩
3、基本薪酬应和奖金、分红挂钩
动态岗位责任书如何评估：
1、动态岗位责任书每年一次，由直接上司出具个人评估意见
2、围绕动态岗位责任书逐条进行评价，给出完整的个人评估报告，用1-5分打分，主观评价，但必须清楚说明改进点和不足点，层级多的企业可以建立申诉机制；
3、个人评估报告直接决定晋升、加薪幅度和比例，以惠普为例：
连续两年全5分，晋升一级；
年度评估2分，不涨薪或5%以下涨薪
年度评估3分，涨薪5%~10%
年度评估4-5分，根据公司当年纯利决定涨薪比例；
What-如何设置动态岗位责任说明书
首先，企业如果要推行任何制度或变革，势必要通过试点，把其中逻辑、方法、问题等都摸透，然后再逐步开展实施。否则，势必会形成“习惯性流产”。
动态岗位责任书的建立一般从1-5个高管开始，按照从上之下，前端到后端顺序，因为每个岗位都需要一对一的持续进行，如果精力不够，可以减少，先做1个也行，但必须是亲自做，动态岗位责任书的实施流程如下：
1、收集：与目标责任人进行一对一谈话，时长约0.5天，罗列20出应该承担的职责、可以承担的职责以及愿意承担的职责，可以按照以下方式引导：
你认为你应该做哪些事情？
你认为有那些事情是你想做但没有做的？
你认为哪些事情是你做了，但觉得不满意的？（这里注意，一定是他自己感觉不满意的）
2、定义：丛上述结果中，思考，整理出其中你认为最重要的十条，用一天时间，静下来写，要求，标准、如何考评，5分标准是什么；这个过程很痛苦，但必须坚持；
一定要花时间在定义5分标准上，给出标准越清晰，你就越容易让部下达到，你糊弄，他也就糊弄；
--高建华
3、沟通：对整理的岗位责任说明书，与目标责任人进行一对一沟通，掰开了，揉碎了，将里面的目标、方法、评估标准都讲清楚，讲明白。千万不要以为扔给他就懂了，一定要面对面沟通，核心要点，让对方理解、接受、也明白5分标准是什么，应该往哪里走；
“沟通沟通，没有沟，哪来的通”
--高建华
4、协调： 对于达到5分标准提出的要求、条件，也逐条记录下来，落实到其他岗位上去，也同时形成了其他岗位的职责说明书的来源之一；交换条件，划清职责边界，最后用分红制度、奖励制度等讲关联岗位形成利益共同体；在沟通、谈判过程中，若存在对评判有顾虑情况，分以下三种情况处理：
1、如果是有难度，引导思考，什么情况下能？
2、如果是做不成？ 那怎么要求其他人？
5、跟踪： 一旦动态岗位责任书确定，要与相关人签字确认，说清楚，必须严格按照岗位职责要求来履行，当然，如果在做好岗位职责要求之内事情外，超出额外的事情，可以用奖金来化解矛盾；岗位责任书的制定者、考评者需要定期对岗位职责进行检查， 在检查过程中，发现没有做或者做的不好的，要及时沟通，不能放任。
发现没有的做的，一定反复问：“为什么不做”，而不是批评，找到根源问题，并解决；
发现没有做到位的，分别从人、机、料、法、环、测等环节找问题，找根源，并要求优化改进；
附件：学习笔记
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