继上篇， 流程的输入往往有两项：一是来源于规划；二是来源于客户的订单（需求）。
对于计划而言，规划即产销存（简称PSI，P：product生产；S：sale销售；I：inventory 库存）；
从微观上看，计划的调整往往受5M1E（man：人；machine：机；material：料；method：法、environment：环）的影响；
但5M1E的问题，首先要从PSI上找原因：
例如，人员（特指与生产作业直接相关的人员）的规划，要根据年度PSI进行前置策划和部署；
机器（包括制造、检测等），要根据PSI进行投资规划，当然，设备互网及数据采集的推行，设备开机率、OEE等指标，将作为设备投资的参照依据；
物料，要基于PSI、成本、品质等要素，进行基于品类的供方资源（能力）策划；传统的MRP，基于无限制能力，现实场景中，供方交付受订单数量影响，但无限制扩大品类供方数量，显然不是最佳实践；
同时，与生产交付相关的工艺、研发、品质能力，也与PSI相关；应统筹考虑。
PSI不仅仅是制造部门的事情，而是全价值链的事，我们提倡统一思想、统一语言、统一标准、统一行动；但我们更应统一目标，这个目标就是基于战略规划，年度分解的PSI规划；
价值链应基于PSI，构建一个平衡的能力；不要出现明显的短板，水桶理论告诉我们，一个木桶能装多大容量的水，由水桶的最短板决定。
前段时间，有个领导聊起，国内一家优秀的企业，其品质部门的几任负责人，个人能力并不见得越来越强，但产品的品质却越来越好，这背后反映的应该是组织能力的提升；
企业的标语里，会有这样的说法：没有完美的个人，但有完美的团队。
在计划体系的宏观层面，就是要基于PSI规划，致力于构建平衡而完美的团队，一旦出现薄弱环节，就会产生短板；
所以说，要冶中间（计划）的乱，最重要的事情就是做好PSI规划，以及价值链的能力评估；并强烈建议做好季、月度的评审及短板弥补工作；
在纯按库生产（MTS）模式下，谈计划管理，挑战性略显不足；故暂不在我们的讨论的范围内。
我们基于按单生产（MTO）、按设计生产（ETO）、面向装配生产（ATO）场景下，解析如何减少计划的波动，进而消除对后端包括采购异常的影响（待续）
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