继上篇，我们从采购的视角，分析了异常订单的原因，包括计划调整、预测偏差、设计变更、供方交付等。
根据以上分析，可能有人就会想，异常订单都是价值链原因造成的，如制造（计划）、销售（预测）、研发（设计）、资源（供方交付），根源不在采购本身，那么，这个想法大错特错。
就像通过ITR（问题到解决流程）的实践，我们认知到品质部门最重要、也最有价值的工作是如何通过建立流程和规则，将客户反馈的问题及时、准确、全面的收集，并倒逼到内部价值链，实现举一反三、杜重错，不断提升品质水准；
我们发现，消除采购异常的根源还就在采购本身，采购不仅仅是干采购转单，跟单的活，更多的要去思考重塑，倒逼驱动，这样才能真正体现采购的专业和价值。
接下来，我们同样基于预测、计划、变更和供方交付来一一讨论，消除采购异常的对策；首先，我们要讨论下预测偏差。
正因为有了长线和瓶颈物料，才体出一家企业供应链的交付水平和竞争优势；所以，不要抱怨长线和瓶颈物料，而是如何面对它，更好的管理它。
由于客户的要货周期短，而长线物料的采购周期长，这个矛盾只能通过供应链管理来实现。最简单的方式，就是通过安全库存等方式提前备库；
显然，这种方式非最佳实践；如何制定安全库存是个挑战，安全库存往往面向历史，而如今的变化的时代，要求我们更多的面向未来。
所以，就要有预测。谁来预测，一般会想到由销售来预测。前端不给预测，就得供应链自己预测，但供应链远离市场，其预测只能是拍脑袋的结果。
其实，供应链如果遇到前端能做预测，就得有感恩之心，因为在销售的心里，它更多的职责是抢单、交付和回款。
预测一定是不准的，有时连客户订单都不准（取消、推迟、提前等），预测可能准吗，我们要做的就是在预测不准的前提下，怎么把长线物料管理做到位。
我们的结论是，要基于预测做备料，而不是把预测做成采购。
销售备料或预测下达后，后端转换为采购订单，这种做法就是把前端的不确定性，变成后端的确定性。
其实，许多人的想法就是，自己没有错就可以了，至于是别人错了，或者最终公司错了，并不关心。这个问题确实很麻烦，就像严肃的KPI一样，你考核什么，就会得到什么，最终却不是大家想要的（待续）
网友评论