不想当合伙人的律师不是好律师，相信每一位有追求的律师都把能成为合伙人、高级合伙人作为自己在律所奋斗的目标。合伙人这三个字，不仅仅代表了该律师的资历、业务能力、创收水平，还有其在所里的权力。
没错，在律所这种特殊的组织中，合伙人兼有投资人和管理者的双重身份，估计也没有人会去质疑这样的权力设定，但我要说，这个设定是错的！
适格的合伙人不等于合格的管理者
我们先来看一下律所入伙的一般标准
律所对律师入伙或晋升合伙人的标准不外乎以下几点：
- 业务创收
- 执业经历
- 奖惩情况
- 专业能力
但似乎这些标准与成为一名合格的管理者之间几乎没有任何关联。
著名的管理学家劳伦斯·彼得，在分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例，归纳出彼得原理：
在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到最终他所不能胜任的职位。
律所这种组织也不能例外，我们倾向于通过晋升的方式来激励那些业绩好、创收能力强的律师，但却没有想过这样一位优秀的律师，很可能并不适合当合伙人或者管理者。
也许大多数律所对其管理者的职责理解都比较朴素吧，想想管理律所不就是这点事么：
- 审批收案、收费；
- 审批人员招聘、人事任免；
- 主持所务会议，参与讨论；
- 参加合伙人会议，决策办公成本分摊，分配模式；
- 组织律师活动、培训；
- 参加律协、司法行政管理部门组织的其他会议。
但正如我在之前文章中所分析的那样，面对越来越复杂的商业环境，越来越多样化的客户群体，以及越来越专业化的竞争对手，传统律所的那种放羊式的管理模式早已无法满足当下迅速变化的市场需求，律所的管理者会越来越被要求能像其他公司一样拥有各种能力应对层出不穷的挑战。
成为优秀律所管理者的标准
在我看来，成为一名优秀的律所管理者需要满足如下这些标准：
一、企业文化层面
首先，律所的管理者得是该律所文化的塑造者和引领者
- 管理者应为律所的律师和其他员工描绘律所未来发展的图景，指引律师和员工朝着这个愿景奋斗。
- 管理者应为律师和员工的工作赋予意义，使工作充满使命感，明确律所存在的目的，所扮演的角色。
- 管理者应是律所价值观的标杆，以身作则来贯彻律所的信念和道德底线。
有怎样的管理者就有怎样的下属员工，管理者本身如果就蔑视律所的文化，或者仅仅将短期的盈利目标作为律所的使命，那必然也会吸引来或培养出一群唯利是图的“法律民工”。
二、领导能力
其次，管理者得拥有与自己职位相匹配的领导力，才能让下属心服口服。
系统组织理论创始人切斯特·巴纳德，在《经理的职能》一书中提出了“权力接受论”：
如果经理发出一个指令，被接受了，这个权力就成立了。如果不被接受，这个权力就被拒绝了。
这句话用在律所的管理中同样适用，管理者的权力并不是职位给的，而是下属员工赋予的，而成为管理者，仅仅是获得权力的开始，管理者只有展现出过人之处才能巩固他自己的地位。
通常管理者的过人之处表现为两方面：
1.表率权
- 管理者必须严于律己，反求诸己，严格执行规章制度、贯彻律所文化，成为其他律师和员工的表率。
- 管理者必须能够自我驱动，拥有坚韧的品质，在律所和团队遇到困难时身先士卒。
- 管理者必须能够承担责任，即使下属给你捅了篓子，你也要勇于担当，而不是把失败的责任都推给下属。
2.专家权
- 管理者在其管理的领域须是业务能力最强的，专业技术最过硬的；
- 或者管理者要能够更专业地调配资源和分解任务，让合适的人做合适的事，并指导他们实现目标。
另外领导力还体现在高情商，诸如良好的沟通能力、表达能力以及共情能力都是必不可少的，我在此不作详述。
三、战略思考能力
只会埋头做案子的律师肯定不能成为好的管理者，管理者得有过人的战略思考能力，为律所和团队谋划战略方向。根据刘润所提出的战略四步法，我们将律所管理者的战略思考能力分解为四个方面：
1.绘制地图
管理者应对律师行业以及细分领域有全面的认知：
他得知道主要的行业标杆是谁？有哪几种商业模式？律所发展和提高营收主要靠产品驱动，还是营销驱动，还是渠道驱动？律所的核心竞争力是什么，有哪些竞争壁垒？
进而管理者要能做出对行业未来的预判，比如像天同所的蒋勇主任，当年敏锐地预测到复杂商事诉讼将大有可为，这也成就了天同所后来的发展。
2.选择路径
管理者应决定律所或团队发展的具体路径，究竟是做综合性的业务，还是专注于少数领域，抑或只做一类业务？律所或团队应针对哪一类的客户开发产品？如何通过设计产品的功能和定价让自己的服务脱颖而出？这过程中会有很多的决策需要做，管理者难免会犯错，但他不应害怕犯错，而是从失败中复盘，将教训转化为成功的注脚。
3.当下一步
管理者应懂得分解目标，把战略流程化、流程工具化，灵活运用各种激励手段实现律所或团队的KPI（关键业绩指标）或OKR（目标与关键成果）。
4.抬头看路
管理者还要紧跟行业变化趋势，不断调整战略方向和路径。
由于在整个战略决策过程中会面临种种难题，管理者必须会熟练运用各种商业分析模型或工具，比如TTPPRC模型、SWOT模型、MECE法、波士顿矩阵、金字塔原理、波特五力模型等等来辅助自己做出当下最佳的决定。
四、学习力
律师行业本身的属性，以及管理者的职责要求律所的管理者比其他管理者要具备更强的学习能力，他们除了要学习业务知识，新出台的法律法规以及所涉及行业领域的知识之外，还要专研商业运营和管理学理论。这就要求管理者在学习态度、理解能力和创造能力等几方面都要不断精进。
所谓学习态度，是指管理者应具备强烈的好奇心，乐于接受和尝试新知识、新技能，尤其是未来可能对律师行业进行洗牌的互联网和人工智能技术。那种因循守旧，固步自封的人绝对不适合做管理者。
所谓理解能力，是指管理者得拥有超出常人理解速度和思考深度，善于触类旁通，以便能够首先掌握最先进的思维和技术。但理解能力是存在阅历的局限性的，也就是说，上一代人对新事物的理解程度可能就没法与那些本身就伴随着新鲜事物产生和发展的年轻一辈相比，所以马云、马化腾、吴晓波他们不都说么，未来是属于80、90后（年轻人）的。既然80、90后都将成为接受法律服务的主力人群了，那最了解同辈人的年轻律师也就成了管理者最合适的人选了。
所谓创造能力，之所以也是管理者的必备能力，是因为企业在运营过程中会遇到瓶颈、窘境，如果不善于跨界思考，突破思维定势，就没法带领律所和团队实现转型和跨越式发展。而目前来看80、90后绝对是创造力最强的一代人。
五、人才管理能力
我在前面的几期专栏中，谈到了关于律所人才管理的不少话题，对于没有专门的人力资源部门的律所来说，人力资源的知识和能力也是律所管理者所必不可少的。
- ** 管理者要会招人**，甚至在创业伊始或发展阶段应该把更多的时间投入到人才招聘、合伙人招募上，而在合伙人、律师以及辅助人员招聘及培训上花的时间对律所今后的发展绝对物超所值。
- 管理者要会用人，知人善任。一般来说管理者都会是整个团队乃至整个律所中能力最突出的人，但毕竟个人的时间和精力是有限的，这就需要通过组建团队来形成杠杆效应，放大管理者的个人能力。在这个过程中，管理者需要花大量的时间在明确分工、建标准、建流程以及培训事务上，千万不要因为其他律师或员工做得不如你好，就抢他们的工作，越俎代庖，其结果只可能是累坏了领导，又不得人心。
- 管理者要懂得激励人，在律所并不是只有金钱可以用来激励律师。包括计点分红、福利待遇、培训机会、推荐评奖、级别晋升等等，管理者要学会运用丰富的手段对不同对象进行有针对性的激励。
- 最后，管理者还要舍得开人，一些企业在用的末位淘汰制未必适合律所，但对于那些违背律所价值观，经常传递负能量，不利于团队凝聚力的成员就应该坚决开除。
律所的管理者要修炼的能力还有许多，任何优秀组织的管理者必然都是经历过“九死一生”才能真正掌握组织和人才管理的精髓。我的一些不成熟的见解与各位律师分享，希望各位未来的合伙人在成为合伙人（管理者）时已经做好上述准备，要相信那句话：未来是属于年轻人的！
欢迎大家与我一起交流。
期待在本专栏中与各位律师一起成长。
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