公司最近组织了各种培训，感想颇多，记录在此，分享给大家。好的知识，好的理论不应用不实践也相当于浪费时间。
我自2014年12月加入现在的公司，至今天已有3年多的时间，这3年多来，也见证了公司一步步的发展历程。虽然公司发展到今天，还存在着这样或那样的问题，但从整体来说已经向一个规范性企业在前进。这些进步，与《管理机制与文化建设》的讲义中提到的“流程”、“制度”、“执行”、“文化”等几方面是密不可分的。
一、关于流程
前几年，集团没有流程，有的只是请示。有时用微信、有时用短信，还有的用电话请示。这些请示，有些留不下痕迹，有的留下了，可信度也不高。近几年，集团上线了OA，有了流程，但我觉得还只是停留在审批流的角度。个人对流程管理是这样理解的，流程分两类，一是审批流，二是业务流。审批流并不重在“批”，而重在“审”，即要确定每一级审的内容。如果一个流程每一级审的角度和标准是完全一样的，我觉得也没必要审那么多级，审的级别越多，越没有人负责。业务流在整个集团不能说没有，但我觉得真的只是在初级阶段，我们目前的业务流大多都是从部门的角度来设定，没有考虑更多的横向交互和内控机制。就拿我们经营专业来说，与我们业务往来最多就是生产和财务，但是个人感觉，我们这几个部门还没有形成合力，无论从面积还是从应收、实收管理的角度都还没有建立完善的业务流。基于这个问题，我部门最近也在修订涉及这几方面管理的相关制度，但是每每写到部门间的流程处理，还是因为各种原因，未能确定较为理想的一致意见。当然，我们这几个部门也在努力，经常坐在一起来研究对策，但离理想状态还是有一定距离。
二、关于制度
个人认为，制度是基于流程来做的，没有流程，谈制度也是空谈。我刚才说了，我们集团的流程还处于初级阶段，所以配套的制度肯定也处在在这个阶段。因为，流程做的清晰明确，配套的制度就会清晰明了。流程锁定了哪些事能做，哪些不能做，也就不涉及制度内的事后奖惩了。流程锁定了走向，设定了标准，也就不需要人为过多的干预就能达成既定目标。所以，下一步，我们经营专业的流程要在流程走向与内控机制上深入研究，尽可能的把制度内的内容都固化在流程中，制度则用来从完善的角度进行解释和说明。
三、关于执行
从这两年经营专业执行制度的情况来看，可以说，很不乐观。所以，从今年开始，我部从下发制度之日起，对各子公司提出以下要求:
组织经营专业人员集中学习制度，并进行考试，我部将进行抽查备案。
要求各子公司制定制度细则，上报集团进行备案。
组织各区域制度培训。
针对制度约定内容，对各子公司相关工作进行抽查，因为目前还款做到流程详尽，所以还需要利用奖惩办法进行落实。
四、关于文化
经常听到有人说，公司没有文化，其实不是没有文化，而是缺少传播文化的人。文化不是一块牌匾，也不是一个标语。我觉得文化是深入人心的东西。要想传播企业文化，要先研究人心，研究我们的员工需要什么，对症下药。当然并不是员工需要什么，我们就给什么，但要明确标准，说到做到。这样才能让我们的员工信服，让员工对企业有信心，有家的感觉。如果员工把企业当家，我们的企业何谈不发展，何谈不壮大。所以，制定人文政策的部门，应多多倾听基层员工以及各职能部门的诉求，制定以人为本的文化，这样每个员工都是这种文化的传播者，每位员工都将以厂为家，把企业的利益与个人的利益等同看待，公司将会形成一股合力，开疆扩土，蒸蒸日上。
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