7-11如何高效经营、高速发展，为顾客带去真正的“便利”。
提高生产效率，为顾客提供高质量的产品，这是7-11区别于传统日本小商铺、实现差异化运营的根本。7-11通过密集选址策略和共同配送、温度管理的物流模式，大大提升了生产效率。并设置了专业、高标准的产品研发部门，为顾客带来有品质的便利商品。
不断贴近顾客需求，为顾客提供他们真正需要的商品，也为他们提供便利性服务。这两点叠加，让7-11最终成为了人们离不开的“生活基础设施”。铃木敏文创造了“单品管理”制度，并要求每一个店铺都使用“假设-执行-验证”的方法，日复一日地追踪顾客对各类商品的需求。在日本，7-11除了可以买东西，还能提供各种便利服务，也带来了新的流量，提升了品牌价值。
7-11的出现重新定义了便利店，或者说，便利店三个字已不再足以形容它。现在，7-11已经是公认的“生活基础设施”，是居民的“生活据点”。有数据统计，在日本，单纯为买东西进入7-11的顾客只有20%，更吸引人的，是7-11提供的各式各样的便利服务。
比如2011年日本大地震后，7-11迅速恢复营业，为灾民提供生活必需供给。2017年，7-11、伊藤洋华堂等7家便利店和超市被日本政府列为指定公共机关，在遇到灾害时协助政府救灾。7-11还在可能受灾区域的店铺内配备了海啸救生艇，并配备食物、水和简易厕所。你看，7-11作为一项生活基础设施，真的将“便利”做到了极致。
再回头看7-11的很多策略，在当时看来非常超前，甚至与潮流截然相反，在推行的时候总会遇到重重阻力。但为什么7-11总是能获得成功呢？再来看铃木敏文和反对者的观点，我们能发现他们是两种完全不同的思维方式。大多数反对者支持或反对一项提议的时候，判断标准是大家有没有这样做。但是铃木敏文一再强调，有些决策尽管看上去跟行业传统不一样，但并不违背生活常识。没有先例可循，不代表注定失败。重要的是一旦认清需求，决定开拓事业，就一定会坚持到底。
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