壹、董事会的组建，这是个大问题
许多人在创业一开始可能都觉得不必操心董事会组建问题，通常情况下，他们只想从最器重他们的人那里获得资金就行了，而我的看法不是这样。资金可以迅速到位，但获得董事席位的人将会待很久。我们必须明智地决定“战略同路人”的人选。
他们是能决定企业高层去留的人，毕竟这是董事会的职能。如果员工不合格，他们可以辞职，或者你可以让他们离开。但如果董事成员不合格，他们仍有合法权利留在那里，所以这种情况就要复杂得多。
贰、何时解雇员工，需要想清楚
现在创业的人比较多，很多新企业家可能忽略各种主题，比如什么时候，什么阶段，解雇什么样的人。虽然这是大多数创始人不愿面对的情况，但还是要讨论清楚。
曾经有一位CEO来拜访我时，聊到了一个很莫名其妙的事情：“我们有个员工工作能力不太行，好吧，几乎完全没有作为，但是他有一条狗带到公司了。那条狗算是我们公司的文化载体。”我去！真是林子大了，什么鸟人都有。一听到这句话，我当时想：“老兄你是在跟我开玩笑吗？开掉这个人，留下那条狗算了！”但我没有这么直说，我作为顾问说话还是要注意点的。很多老板都面临一些很棘手的员工问题，对此感到紧张，不知道该如何面对。我建议试着找到一些妥当的方法，在尊重对方的前提下从容地解雇员工，而不是一味逃避和拖延。
叁、公司的文化，就是给公司定的基调
对于企业家来说，在一开始就设定好公司文化这个基调非常重要。员工也好，顾客也好，每个人都在关注你的所作所为。在创业之初，很多老板可能都不会想到这些问题，但他们会。见证公司规模扩大并开始面临各种状况是件很有趣的事。有的互联网企业发展很快，几年时间就有了1万名员工，预计在未来4年内还将再增加2万。在公司规模扩大的过程中，也必然需要处理各种问题。
比如，如何让董事会接受最佳实践培训，也就是说不仅关注业务，更关注其内部流程和运作方式呢？其实，大多数董事会都有一个好习惯，那就是他们要求董事接受有关最新趋势的外部培训。但我认为对董事会成员进行评估是一件好事，也是一种好做法。我认为，不论是进行董事评估，还是拥有一个可以处理尸位素餐现象的董事会主席，都大有裨益。最重要的是，要做到透明和坦率。CEO必须采取措施，定好基调。
再比如，在进行第一次真正意义上的规模扩大时，该如何保持技术和销售等人力资本的平衡呢？如果你是设计产品的人，那么你就应该积极与潜在客户讨论产品的特别之处。很多人都觉得，“哦，我只是一个设计者。我不是销售员，不必这样做。”但是在一开始，你不得不做更多类似的事。而且，如果做这件事的是你这个设计者，那么效果会好得多。
我会支持你坚持做自己喜欢做的事情，但是你总要让人们在某个时候购买你的产品。因此，随着时间的推移，建立上市思维将变得愈发重要。但是，你不应该过早把这种责任移交给别人。
回顾我研究技术的时候，我总是试图向规模看齐，但却为当下进行部署。这就要提到“阶段”这个概念。拥有想法真的很容易，但这种想法是否真的被人需要呢？这种想法有没有意义？
我不会提前花费时间招聘销售人员，除非你已经知道这件事有意义，这意味着世界需要你的想法，人们需要你的产品之后，你才需要招兵买马，扩大规模。
结语
一家初创公司要想历久弥新，该怎么办呢？其实你无需过虑。你首先得成立一家能吸引人们购买你产品的公司。之后你需要不断更新自己对待他人的方式，对待客户的方式，以及自身的信念，这样，你的价值观才能历久弥新。
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