沟通系列 | 职场新人，怎样提问才能让工作效率翻倍？

不知道大家在工作中有没有碰到过同样的问题：开始一项对自己而言全新的任务或知识，老板交待代办之后，我可能自认为明白清楚、一做起来才四顾心茫然，进而瞎猫抓耗子钻进牛角尖出不来、进退两难不知道该找谁问什么问题；要不就是前期能考虑到的问题也提前问了，但做完之后、老板还是点评与他所要求的相去十万八千里，士气大跌不说还得加班返工……

在入职半年的自我总结时，我一身冷汗地发现，自己大部分工作卡壳和情绪低落都是上面提到的这两种模式。此处省略一万八千字，不可描述那段时间深深地怀疑自己理解能力太差……

发泄完负面情绪，还是得打起气分析自己，发现问题出在提问上，只有我懂得了提问，才能真的理解答案。进一步归纳，我觉得自己提问的缺陷关键出在两个方面：

1，关于时机：任务的初始、进行、结束阶段，我应该在什么时候提问？应该分别问什么最有用？
2，关于方式：包括但不限于，提问使用的支持材料、提问的语气、频率、内容方向，等等

发现问题后如何解决呢？我还是用自己的两个老办法：第一是，观察身边牛人们是怎么提问的，这次就是观察所有工作中接触到的同事，他们在开会接到新任务时的第一反应，他们在与同事合作讨论时都问了哪些方面的问题，他们在组会总结时怎么概括自己最近工作及收获的；第二，看书，同主题泛读相关书籍，所以最近一个月，我集中读了四五本关于沟通、提问、逻辑思考的书，从中抽出一些和提问有关的内容，慢慢思考尝试是否可以因地制宜用在自己的工作中。

下面就是我目前学会及应用的一些方法：

沟通系列 | 职场新人，怎样提问才能让工作效率翻倍？

1，任务不同阶段，适问不同问题

初始阶段：把三个问题内化为自己接到新任务的直觉反应——任务目的是什么？任务受众是谁？截止日期（如果长阶段任务要问清下几期讨论review时间）是什么时候？

这三个短平快的问题，可以基本给自己一个工作任务的粗略全貌。从目的，可以衍生出具体事项123，所需资源456，协调分工789等等，但这些细节完全不需要在初始阶段就一股脑抛出来（详见下段错误总结）；从任务受众，可以判断最终成品的形式、风格等；从截止日期，可以让我们对具体时间安排做到心中有数，毕竟工作中任何延迟都是让老板难以接受的。

作为新人，我开始时常犯的错误，是听到任务目的时，就把自己当下想到的具体事项、资源需求、分工安排等，能问的都先问出来。但这样做其实非常糟糕，一方面具体安排需要细致的考虑，我们一时间的想法很难做到全面准确；另一方面老板在布置任务的时候可能自己也还没有对全局进行细致设想，这样多而繁杂的提问会让他觉得杂乱无章，即使在初始阶段我问到了他的想法、这些想法也有可能变更的。我开头提到的问题之一 “前期能考虑到的问题也提前问了，但做完之后、老板还是点评与他所要求的相去十万八千里”，很大程度就是源于此。

进行阶段：把 “是什么” 做到极致、快速积累专业知识；把 “怎么样” 做到极致、做出成果才是硬道理。

是什么，就是要搞清楚和任务相关的专业知识。这一点和学校学习的培训有所关联，需要弄懂核心概念术语、经典案例，通过阅读文件书籍和请教有类似经验的人都可以。我自己的体会是，请教前辈绝对比自己搜集资料事半功倍。

怎么样，在进行阶段要考虑到越细致越好（当然，这里的细化程度，要和初始阶段的目的、受众、截止日期相联系，做到及格基础上、时间能力范围内的更好）。

作为新人，我之前常犯的问题是，不懂得 “进行阶段” 也是可以再划分的，总想着完全做完了再修改，却经常明明中间卡壳了也硬着头皮往下走。其实，即使再有经验的人，也难免计划赶不上变化，如何适应变化、花最小代价做出最及时优化的调整，才是能力的体现。我现在，会在前期就和同事老板商定，进行阶段能安排几次期中讨论复盘？感觉这样做的好处是，一方面阶段总结可以互通信息让下一步方向更明确，另一方面督促自己有疑问甚至没有疑问也多听听别人的不同想法或评价，尤其是现在在国外工作，中国人还是给人太安静不敢发表意见不愿意沟通的形象（不能说所有中国人都这样，但当别人已经有先入为主的特定印象，我如果只是一般的能沟通就还是无法改变他们的观念，除非我超出一般标准的会沟通，才能摆脱“太安静”的形象……）。

结束阶段：虚心征求对任务结果的的看法意见；主动询问学习是否有与刚完成的任务有关联的其他工作或知识。

加之做完任务已经有了前两个阶段所不备的全局观，这个阶段的提问都有打通任督二脉之神奇功效。即使结束阶段的结果展示和递交顺利，但多交流下自己在做ABC时的困难及后来的想法解决等，说不定老板一句评价，就会让自己瞬间明朗。

另外问问相关联的其他知识点，一方面帮助自己举一反三，另一个方面是表明自己的兴趣和好学的态度。这些对于新人，尤为重要。

2，关于提问方式。

提问的语言表达常常非常微妙，我还在不断学习，现在能总结到的主要是两点。

1，与老板或职场前辈沟通提问时，少问“A是什么”这种开放性问题。

任何一个概念要解释都可以说一天，全看要解释到什么程度，关于概念是什么，这种应该是google或场外咨询、自己搞明白的。

相反的，在自己努力搞明白抽象概念、思考在工作中的应用后，可以问上级：“我搜索了XX后，现在对A是这样理解的，BBBBBBBBBB，在我们这个任务中，关键点是CCCCCCCCC，我理解的对吗？” 或者是，“我现在对A有点疑惑，它到底是XXXXX这种意思，还是YYYYY这种意思呢？”

帮助老板缩小解释范围，节省解释时间，让双方都明确大家现在已经有哪些共识、站在什么样的角度，回答者会更有意愿帮助我们。

2，如果与沟通对象发生意见分歧，避免问“动机和原因”，用关于“标准”的提问导向行动和结果。

只要分歧双方有一方主动在标准层面提问，双方就不容易陷入对立境地，而是都考虑得比之前更全面了。这里我觉得赵周老师在他书中举的例子就特别能说明问题，引述如下：

举个例子，你提议年底部门组织员工去九寨沟，而某位公司领导不同意。一般人的第一反应是问领导：“您为什么不同意？”然后领导可能说：“时间太长、成本太高。”这样你就陷入了一个境地——要么承认他对，要么证明他错。

另一种常见反应是问：“如果不去九寨的话，您觉得去哪儿好？”这样提问效果也不好。因为对方若说“我们不如去郊区找个农家乐采摘吧”，你就又陷入同样的境地——要么听他的，要么你得努力证明那样还不如不去。

而善于提问、善于反思的人会怎么问呢？

首先，我在标准的层面思考问题：今年年底部门活动是去九寨沟，还是去别的地方，这是一件事；这件事属于部门搞团队建设这一类事。然后，我问对方考量这一类事的标准：“关于部门搞团队建设，您认为要考虑哪几个方面？”

领导可能会答：“要考虑成本。”

我记下来，继续问：“还有呢？”

领导：“时间。”

我：“还有么？”——显然，如果只要考虑这两方面，那么最优方案是哪儿都不去。

领导想想后说：“当然也要大家玩得开心，还要促进团队的向心力。另外，注意安全，去九寨沟的话，安全问题得更重视。”

——这时，我作为提问的人，发现自己之前确实想得片面了，只想大家要玩得开心，没重视时间和安全问题。

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