有人说，一家企业应该有两本书：一是红皮书，称为战略；二是蓝皮书，即战术，就是标准作业程序。战略是作战指导纲领、框架，可以大而全、高而玄，可是战术的每一个流程、支撑、动作，都是一个细节，都需要系统化和程序化。
其实，不仅仅是企业，作为个体的人，也需要两本书：一本制定自己的目标；另一本制订实现目标的计划。哈佛大学的学生就很擅长量化自己的学习任务。因为对于他们来说，繁重的学业如果不细化到每一天，将是一件难以完成的事情。
麦当劳将厨师洗手这项工作程序化，以确保食品的安全和卫生。首先对洗手的时间做出了明确的规定：
1.使用或清洁卫生间之后。
2.进入厨房和接触食品前。
3.休息后。
4.在清空垃圾箱或接触垃圾之后。
5.进行餐厅清洁工作后。
6.在做了不卫生的动作之后，例如摸鼻子或头发。
7.在接触染有病菌的表面或物体后，例如门把手。
8.和他人握手之后。
9.在接触生的冷冻牛肉饼或生鸡蛋之后，在接触面包或汉堡以前。
接着，麦当劳对洗手的步骤、顺序也做出了明确的规定：
1.用清水打湿双手。
2.在手部涂麦当劳特制杀菌洗手液。
3.双手揉搓至少20秒钟，清洗手指之间、指甲四周、手臂直至手肘部位。
4.用清水将上述部位彻底冲洗干净。
5.用烘手机烘干双手。
所有麦当劳餐厅都安装了定时洗手系统，以达到洗手标准。
这一系统能促进所有员工按时洗手，每小时至少1次。这样可降低由双手带来的潜在的食品污染，从而保证食品的卫生，并且确保执行到位。
执行系统化和程序化告诉我们先做什么，后做什么，“有章可循，有条不紊”。这样看上去有些死板，但对于执行却是很有效的。而且，无论事情的大小，只有以认真的态度、规范的方法去研究它、做好它，把它形成系统，才有可能做出成就来。
企业都将程序化作为强化操作的一个重要手段。优秀的执行者往往都有一个共同的体会，就是有计划永远比没计划好，切实可行的计划永远比不切实际的计划好。因为这样可以使他们的工作系统化。
量化目标对于执行到位是非常重要的，根据所处形势与自身实际，把具体目标量化，将一个大的目标分解成数个小目标，明确到每个人身上。这样，就具有了可操作性，越容易执行到位。
《海尔的故事与哲理》一书中有一个著名案例——“妙用‘资源存折”。它通过将目标分解，落实到每一个岗位、每一个人达到资源节约的目的。
在海尔集团事业部信息塑胶分厂喷涂车间，喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都要更新数据的“资源存折”，上面的数据显示：2002年12月29日，他给25英寸电视机前壳喷漆时，油漆的“额定用量”是11.87千克，而他的“实际用量”却是11.96千克，折合成金额，亏损6.75元，按10%兑现，当天他欠企业0.675元。2003年1月5日，油漆的“额定用量”是18.78千克，而他的“实际用量”是13.91千克，到当年已经累计挣到了45.55元。
原来，这个“资源存折”和“银行存折”是一个道理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵得出的数，便是这个员工收入的盈亏数。
量化工作，将工作目标分解成各个小目标，在执行过程中方便执行者逐个击破，逼近最终目标。在落实工作任务，尤其是落实复杂艰巨工作任务的过程中，掌握这种方法可以让执行更具可操作性，进而有益于工作任务的有效落实。
对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行更具“可操作性”。
具有可操作性是量化工作的一个重要目的。将工作目标分解是达成目的的一个方面，还有一个重要的方面，就是将目标细化，具体到执行的过程。特别是在一些规章制度方面，简单的管理规章一般强调达成的总体目标要求，这固然是所有企业一直在追求的，但是如果是一看就比较明了的内容，对于员工来说，缺乏可操作性。
总体来说要达成目标，有个完美的结果，那么对于执行的每个步骤、环节和细节就必须确立执行的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范执行。
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