《创新者的方法》 内森弗尔
◆ 创新者的方法的来源
设计思维在帮助人们理解客户问题方面有着独特作用，但它无法帮助找到合适的商业模式。精益创业有助于找到问题的解决方案，但在产生想法或确定是否找到了一个值得解决的问题方面，通常无法提供指导。那些关于商业模式的书，虽然为寻找商业模式的其他要素提供了卓越工具，但没有解决如何产生伟大想法的问题，也没有告诉人们如何深刻理解客户问题。
◆ 谁需要创新者的方法
任何希望开展创新或面临不确定性问题的人，都需要了解应在何时以何种方式运用创新者的方法，以提高成功概率。
本书的主要受众可以归为如下三类：· 职能或事业部门中希望开展创新或解决不确定性问题，但却不了解相关步骤或因各种障碍而受挫的经理人；· 面临增长下滑挑战，需要维持现有增长率，或面临优秀经理人流失（他们可能会加入初创公司）的领导者；· 希望最大限度提高成功概率的创业者——他们中的很多人可能是备受挫折的经理人。
利用本书描述的工具，你将学会如何创造性地解决高度不确定性问题。你将学会如何把想法转变成现实。对大型组织的领导者和经理人以及崭露头角的创业者来说，这种知识是宝贵的。
◆ 创新危机：前所未有的不确定性
财捷正在失去一种能力，即彼得·德鲁克所说的管理的根本任务：“创造客户。”[1]讽刺的是，当公司把重点放到从客户身上获取价值时，它们往往也就失去了创造客户的能力。
影响公司客户创造能力的不确定性有两种：一是需求不确定性（demand uncertainty），即客户是否会购买；二是技术不确定性（technological uncertainty），即我们能否提供理想的解决方案。[2]不确定性源于与解决问题相关的未知事物，有时也被称为“未知的未知数”（unknown unknowns），比如未被发现的客户偏好或某种技术解决方案的要素等。
◆ 新的管理方式：财捷的转型
斯坦福大学的年轻副教授亚历克斯·卡萨克斯针对团队成员发起了一项独特活动：卡萨克斯要求每个人都为身边的另一个人设计并制作钱包原型。
◆ 打造一家8000人的初创公司
埃里克·莱斯在《精益创业》中的定义是一样的：为在极度不确定条件下寻求商业模式而建立的临时性组织。
◆ 领导者的四项关键职责
第一项职责，也是最为重要的职责，即领导者必须成为首席试验师，而非首席决策者。
另外三个职责是对首席试验师这一职责的支持和促进。第二项职责是设置重大挑战——不仅为了激励其他人去追求机会，同样为了挑战组织，使其摆脱泰勒科学管理原理的束缚。领导者的第三项职责是在创新者的方法中构建广博高深的专门知识，该项职责可以确保组织产生洞见、发现值得解决的问题，并快速完成原型解决方案。领导者的第四项职责，是清除变革障碍，建立可为团队假设提供快速测试的系统，并解决每个步骤中的不确定性因素。
◆ 生成洞见的四种关键行为
生成洞见的第一步是找到一个值得解决的问题。
我们已经发现，“惊奇”是促进生成洞见的催化剂。惊奇可能意味着你学到了新事物，而这个新事物可能衍生出一个洞见，因为假如它能让你感到惊奇，那么同样可以让其他人惊奇。
当财捷的移动集市团队在观察农民进行交易时，惊奇地发现农作物价格在一天之内可以产生50%的波动。这是农民在试图提升农作物交易价格时遇到问题的征兆。
当迈克尔·戴尔购买了所有部件，尝试在宿舍组装台式电脑时，他惊奇地发现自己组装的电脑仅需花费六七百美元，而IBM的台式电脑售价高达2500美元。
发问、观察、交际和实验即为从联系中激发新洞见的四种关键行为。
第一，人们从发问中生成洞见，通过问“为什么……”“为什么不……”来不断挑战现状，颠覆局势。他们经常通过问“假如……”来设想一个不同的未来。发问可为我们发现新关联、生成洞见打开思路，增加助力。
第二，如同人类学家那样，经理们通过观察周遭环境来获取新想法。他们走出自己的格子间，近距离观察周围的世界——尤其是客户、产品、服务与流程——以期获得灵感，找到独特的行事方式。
第三，我们研究的成功创新者都擅长社交以及同人交谈，以期发现，或得到灵感，来用新方法解决令人困惑的难题。他们定期同与自己外貌、行事风格以及（最为重要的）想法不同的人交谈。
第四，我们可以通过不断试验来生成洞见。无论走到哪里，创新者都会尝试体验新的事物。他们将产品或流程步骤分开，观察事物之间如何运作，并思考如何实现改进，
◆ 广泛搜索
在进行这四种行为时，广泛搜索是至关重要的一个环节：跨国家、跨行业、跨公司、跨技术、跨功能等来寻求想法。爱因斯坦将这称为“组合式玩法”。
◆ 捕捉洞见
成功捕获新想法是实现创新的重要环节，因此，经理们需要利用合适的工具，采用适用的流程。
美国偶像模式（American Idol model）。你可以挑战员工，鼓励他们提交想法，并设立一个评审小组从中进行筛选和挑选。比如，谷歌每年会举办四次创新者挑战赛。员工提交想法，由公司管理高层进行评审。提出获胜想法的员工将得到落实想法所需的资源（我们将在下一节讨论如何挑选想法）。
第二种方法是利用数字协作平台，有时称为想法管理系统。
◆ 选择洞见
对于领导者而言，更为可行的办法是选出有利于组织创新的洞见，然后利用“投票测试”或“验证测试”来进一步开发这些洞见。
如以众包的形式来选择洞见，我们又将这种形式称为“大众投票”，则无论是内部人还是外部人，都将对组织选择创意发挥作用。
◆ 如何使创新时间发挥功效
耶鲁大学学生做一件使自己受益的事：注射破伤风针。研究人员告诉了其中一组学生准确的注射时间和地点，然后试图恐吓他们不要去注射。而在另一组，研究人员提供了同样的信息，但增加了一份列明建筑方位的地图。所有学生都对校园非常熟悉，但当他们收到地图后，他们的参与率从3%上升至28%。即便学生知道该怎么做，提供一个有用的工具仍可以提升参与率。
兹亚斯仍发现人们不知道如何利用松散时间。于是，他创造了一系列“搞定挑战赛”（hack-a-thons）
接着，兹亚斯又创造了更多具体的挑战赛：“疼痛挑战赛”（pain jams）旨在发现值得解决的难题，“方案挑战赛”（solution jams）旨在通过头脑风暴得出解决方案，而“编程挑战赛”（code jams）旨在开发原型或对已有产品做出改变。
◆ 深刻理解需要完成的工作
了解工作实质所在，你就能够针对问题或解决方案生成不同的洞见。
认清每项工作都有其功能维度、社会维度和情绪维度，且这些维度的重要性因工作不同而不同非常重要。
在寻找需要完成的工作时，请牢记并非所有的工作同等重要。世界充满了机遇，真正的问题在于哪些工作值得解决。
考虑不同的可获利工作时，同样应考虑到一个工作有时会涉及多种客户。针对任一具体工作，最多有三类客户：经济客户（解决方案付费者）、技术客户（解决方案安装者）和最终用户（解决方案使用者）。
最后，我们建议你寻找能够形容为鲨鱼咬而非蚊子叮的可获利客户问题。
讨论鲨鱼咬时，相比市场规模，我们更多是指客户情绪和参与度。当然，你会想要解决市场庞大的问题，但新创意的市场在起步之初通常很小。
◆ Instagram是鲨鱼咬，还是蚊子叮？
许多我们认为是简单快乐的事情实际上能够解决深层次的人类需求。
◆ 找到可获利工作的三个工具
有效的痛点风暴包括五个步骤：第一步：根据客户及其需完成的工作创建问题假设。第二步：为客户创建行程线，确定其痛点及情绪。第三步：选择最大的痛点，并进行根本原因分析。第四步：选择你认为引发客户问题的根本原因。第五步：列出同根本原因有关的问题，并与客户一起对其进行测试。
从客户的角度填写以下模板可能会有所裨益。我是_____________（客户，至少三个特征）我正努力__________________（结果/正努力完成的工作）但是_________________（我面临的问题）因为____________________（引发问题的更深层次原因）
◆ 针对细分客户建立客户档案
采用人种学调查探究愿景
团队根据不同的目标客户与其需要完成的工作，以及客户动机、行为和其他特征，创建了客户档案。
人种学调查。因其操作方式，我们可更加形象化地将这种手法称为“墙上的苍蝇”调查法，它要求观察客户在其自然居住地的行为来深入了解客户的生活。你所做的不是努力推销你的解决方案或推进进度，相反，你努力试图了解他们的活动、喜恶、愿望和面对的挑战等（见“作为墙上的一只苍蝇，应该寻找什么”专栏）
◆ 作为墙上的一只苍蝇，应该寻找什么
“咨询建议”采访
采访的方式采访客户。从找到你认为有类似需完成工作的一批潜在客户入手（通过电子邮件或陌生电话拜访）要求进行采访时，总是请求客户就具体的客户问题提出建议。“建议”是一个拥有魔力的词语。
一旦安排好采访，我们建议你提出三个问题，然后认真倾听。这三个问题分别是：1.快速、清晰地描述你看到的问题。
2.提问：“您也面对同样的挑战吗？或是有不同的挑战？请和我说说。”
3.提问：“类似这样的东西可以解决那个问题吗？”之后说明你的理论原型
◆ 你已经解决问题了吗？两项测试
如何判断已经找到值得解决的问题？我们建议进行两项测试：陌生电话拜访测试和冒烟测试。两项测试中，衡量是否已经发现需要完成的工作的标准是客户是否给你时间。
陌生电话拜访测试
首先确定假定的客户细分群体及其需要完成的工作，随后通过电话或电子邮件（此阶段可以利用你的联系人）来联系每个客户群，简要描述问题，并请客户就你的理论原型提出建议。之后观察谁回了电话，他们为什么回电话，以及他们说了些什么。
冒烟测试于19世纪由水管工人最先采用，他们将烟输入管道系统以便找到裂缝。
为进行冒烟测试，你可以创建一个网站、做广告、公布电话号码或利用其他渠道来描述问题与理论解决方案，并提供“了解更多”“现在购买”“现在预订”或其他某个能推动客户采取行动的选项。你还可利用谷歌关键词广告、印刷品广告、展会海报，或是在你猜想客户能看到宣传的另一场所，来对客户进行冒烟测试。当客户（通过点击、回电等方式）有所回应时，他们实际并非准备购买产品，但确实已经发现自己对你正在调查的问题感兴趣。你随后便可跟进，加深对客户及其回应原因的了解。测试本身关注的是回应率（号召客户采取行动的转化率），高于5%的比例即意味着你已经发现了一个值得解决的真实问题（尽管你早期所做的努力几乎无法达到这一比例）。
◆ 什么是关键转向
篮球中的“关键转向”意指球员在保持一只脚踏地的同时调整或改变方向。
该术语能帮助你提醒自己在面对不确定性时，接受需要做出改变的现实；但当你做出改变时，应利用积累的经验与知识，以它们为改变的基点，而不要丢弃它们。在进行关键转向的过程中，你会改变想法中的一个维度。这样做旨在发现新洞见，假如你一下子改变多种维度，则将无法获取这些新洞见。
对于我们而言，关键转向并不代表优化解决方案或完善销售策略，这些属于迭代的范畴。当数据表明你已能完全确定问题、解决方案或商业模式后，你才会采取迭代措施。相比之下，假如你不能确定问题、解决方案或商业模式，还可尝试采用更有希望成功的新方法，这种尝试称为关键转向。
◆ 规模化工具：V2MOM
贝尼奥夫向领导力大师、个人发展规划师和精神导师寻求建议，最终开发了Salesforce.com所称的V2MOM工具。“这个工具被用来指导Salesforce.com的每一个决策。
V2MOM代表的是愿景（vision，你想去哪里）、价值（value，对你来说什么是重要的）、方法（method，你怎样做才能实现目标）、障碍（obstacle，什么事情会阻碍你成功），以及衡量标准（measure，你如何判定你是否成功了）。“V2MOM不仅是公司的战略规划，它还可以作为一个部门的战略规划，作为个人职业生涯的战略规划，甚至作为一个项目的战略规划，它就是一个让思想落地的框架，”
对于当前的V2MOM，领导者需要列出5个最重要的优点，以及5个最大的缺点。然后，综合反馈意见，对V2MOM进行改进
◆ 个人运用创新者的方法
即便你是唯一看过和相信创新者的方法的人，你也可以运用这些原则，改变自己的事业和生活。记住，关键原则是确定与洞见相关的不确定性，并以一种低成本、可靠的方式，尽快了解这些不确定性。目标是将不确定性——“信念飞跃”假设——转变为现实性。
大多数经理人都厌恶不确定性，他们喜欢现实性，就像他们喜欢省时省钱一样。你可以利用他们的这种倾向，以提问的方式建议他们对关键假设进行快速测试，但在语言表达上要强调传统管理方式。
如果有人提出一个建议，而你注意到了与之相关的不确定性，那么你可以说：“这是一个很好的想法。不过，要让这个想法为我们创造价值，需要什么样的关键假设？我们是不是可以通过一种试验，快速获取一些数据，对这些假设进行验证。”
“VIP”公式（“VIP”代表的是尊重、调查和建议）。1.尊重。我们总是为自己的想法辩护。要让人们感到放松，你首先要表现出一种尊重他们想法的态度。2.调查。通过提问，调查想法背后的“信念飞跃”假设。要想实现价值，哪些假设必须是正确的？3.建议。建议采用某种试验，对关键假设进行快速验证；在可能的情况下，使用彼此都熟悉的语言表达自己的想法，以省时省钱为诉求出发点，避免出现尴尬。
你还可以把这些思想用到生活中，设计试验，对自己所采取行动的关键假设进行测试
不要急着辞职，然后匆忙奔向新的职业生涯；相反，你要拿出一年的时间来，每个月都思考几个小时，看看你对这份新工作到底有多么喜欢。
如果你觉得你有必要改变与某个家庭成员或朋友的关系，写下与关系问题有关的关键假设，然后设计一个试验，对提升关系的方法进行测试。
◆ 在团队中运用创新者的方法
在团队中运用快速试验法对新想法进行测试也是可行的。但前提是，你必须要取得小的胜利，并能获得支持数据。
以自下而上方式运用创新者的方法，有时候是需要保密的
能够提供足够资源且愿意承担风险（比如因此而失去工作）的坚定支持者
这些项目的开展要快，开支要少，且只有在确保公司其他人会接受的情况下才能公开
研发地最好远离总部，以免受到现有营销方式的影响
关键在于团队教育，要让他们了解相关流程
◆ 借鉴敏捷开发经验
由于软件开发团队经常面临高度不确定性，很多从业者（杰夫·萨瑟兰、肯·施瓦伯和肯尼思·鲁宾等）提出了敏捷开发（Scrum）概念，并认为这是组建创新和开发团队更好的方法。Scrum的概念源于英式橄榄球运动，意为并列争球，即在停止后重新启动比赛。
每个敏捷开发团队都由三个部分组成：产品负责人（product owner）、敏捷开发教练（scrum master）和开发团队（development team）
每一个敏捷开发团队都遵循一个包含定义产品待办事项（product backlog）、执行冲刺和评估冲刺的内部流程。
推荐肯尼思·鲁宾的《Scrum精髓：敏捷转型指南》
◆ 在组织中运用创新者的方法
打造组织的创新能力。现在，你已经看到了发展创新能力的必要性，下面是我们提供的流程：组建小型团队；接触早期采用者，并了解他们面临的问题；利用原型测试解决方案，尽可能地提升速度并压缩成本；为组织内部的创新寻找合适的商业模式。
◆ 什么是颠覆性创新
创新可以分为两大类：渐进式创新和颠覆性创新（激进式创新）。渐进式创新是建立在公司已有的知识基础之上的，或是提升产品品质或是延伸产品线
以5层刀片取代4层刀片的吉列剃须刀，用3D影像取代2D影像的三星电视机，以及能让公司以更快的速度、更好的效果或更少的资源完成任务的内部运营的改进等。
颠覆性创新源于不同的知识库、技术或方法，需要以独一无二的方式交付价值
数字手表（相对于机械手表而言）、个人计算机（相对于打字机和手工流程而言）、手机（相对于固定电话而言）和MP3播放器（相对于CD播放器而言）都属于颠覆性产品创新。
流程也会以颠覆的方式被改变
弹性生产技术，即通常所说的精益制造
商业模式也可以建立在激进式创新之上
网飞利用互联网、软件和仓库，以邮寄和视频流媒体两种方式开展业务，相比于百视达
影像租赁商红盒子（Redbox）则通过自动贩卖机租赁影像产品
颠覆性创新涉及更大程度的不确定性——这种程度之大，有时是以数量级计算的
你还必须从四个关键维度调整你的预期：目标客户、反馈预期、时间线和结构。
就颠覆性创新而言，客户可能没有完全认识到问题所在，或者对解决方案不熟悉。因此，在最开始的时候，你可能会收到负面反馈。
更复杂的是，一些社会规范或动机会歪曲你所收到的反馈
关于颠覆性创新，一个很常见的现象就是，现有的市场主导者会受到意外打击，而且反应过于迟缓，最终导致失败。
此外，相比于渐进式创新，颠覆性创新需要更长的时间才会被市场接纳。在一些案例中，颠覆性产品可能需要数十年的改进才会最终被客户接受。
调整结构为颠覆性项目创新团队提供合适的结构以及合适的技能组合，这一点至关重要。
◆ 结语
把不确定性变为机会
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