特斯拉的破坏式创新

在读完《创新者的窘境》之后，觉得作者的方法论真的是太让人惊叹了，仿佛打通了创新的任督二脉。

《创新者的窘境》的作者是克莱顿•克里斯坦森：哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克莱顿•克里斯坦森只是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就确立了他在创新技术管理领域的权威地位。

作者在书中用电动汽车进行案例分析，首先他断定电动汽车会成为破坏性创新，如果让他来操刀一家电动汽车创新之路，他应该如何做。虽然里面有一些误差，但整体上来说感觉预测的非常准确，而且对于我们进行创新具有很强的实操指导价值。

那我就按照作者的分析思路来剖析下特斯拉的破坏式创新之路！

一、电动汽车会不会成为破坏性的技术？

首先看看作者是如何判断电动汽车是否会成为破坏性技术的。按照作者的理论，判断一个技术或者产品，是否是破坏性技术主要看两点：

1、看市场的主流需求是否与破坏性技术的特性完全不同

主流市场的主要诉求是：续航长（125英里-150英里）、加速快（10s内提速到60英里）

电动汽车的特性：续航短（50英里-80英里）、加速慢（20s内提速到60英里）

这个可能是由于早期技术原因，导致那时候的电动汽车的特性是“加速慢”。但换到近几年，我们看到的是完全相反的特性，电动汽车主打的就是加速快。

虽然作者说破坏性技术当前的劣势会成为未来的优势。

我觉得这个应该改成，破坏性产品的与主流市场诉求不同的特性，都有可能成为未来的优势。

而且在同一个行业内，其实存在多个价值网络（即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定了客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化），比如低端车、高端车。其实都是满足了不同用户不同的诉求，这里我简单举几个例子：

低端车：可靠、便捷、经济、空间

高端车：加速快、炫酷的外观和体验

所以破坏性技术都有可能对这些不同的价值网络进行冲击，建立一张自己的新的价值网络。

通过市场的主流需求与电动汽车的特性进行比较，我们发现两者存在巨大的差异，电动汽车无法延续燃油汽车的特性。

2、破坏性技术发展速度是否会高于市场需求轨线

说人话其实我的理解就是，现在电动汽车提供的续航能力、加速慢这些特性，随着技术的发展是否会超过人们实际所需要的。

作者通过一些列历史资料，发现电动汽车在这些方面的发展一定会超过市场需求轨线的。也就是说电动汽车在续航能力、加速上一定能满足用户所需，而且有一定会大大超过用户实际需要。

那针对这2点，我们看到电动汽车提供的核心特性与主流市场的诉求是不匹配的（就像当年小体积的硬盘推出后，主流市场也就是企业是不买账的，他们不看重体积，他们看中的是成本、存储量和速度），所以主流市场是不会认同电动汽车的价值的；其次，电动汽车的技术发展一定会满足用户未来的需要。

所以毫无疑问，电动汽车一定是破坏性技术！

二、电动汽车的市场到底在哪

书中主要研究的问题就是：为什么管理良好的企业会遭遇失败？

他的结论是，这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。

那为什么会这样呢？

1.企业的资源分布取决于客户和投资者

成熟企业会把资源投入到主流用户和主流市场中，破坏性技术无法满足主流客户的需求。所以企业受到用户的影响和利润的影响，不会全心全意的开发破坏性技术。

2.小市场并不能解决大企业的增长

破坏性技术无法满足主流市场的需求，满足主流市场的是延续性创新。所以只能找边缘的小市场，而小市场不能解决大企业的增长问题，所以大企业往往会忽视这些小市场。

3.无法对并不存在的市场进行分析

破坏性技术面临的市场是未知的，所以你不知道你的用户需要什么，也无法用成熟的市场分析方法进行分析和定位。只能通过不断的试探和尝试，找到真正愿意付费的用户。

这也证明了前面作者虽然正确判断了电动汽车是破坏性技术，但却无法预测未来的市场关注的核心特性是什么，比如我们现在说的加速快。

4.技术供给可能并不等同于市场需求

尽管最初只能应用于小型市场，但破坏性技术最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术进步的步伐经常超出主流客户所要求的。虽然破坏性技术当前的性能表现相对滞后于主流市场的客户的预期，但它们可能会在日后变得极具竞争力。

那根据这些特性，我们来看看特斯拉是如何崛起的：

1、主流汽车制造商

主流汽车制造商由于利润的要求，当前客户的需求，主流企业会经过严密的市场调研。一定会否决持续投到电动汽车市场，或者只能是非常小的投入。

其实当年通用汽车，开发出了一款还不错的电动汽车EV1，但也最终放弃了。这也正说明了，主流汽车制造商想要使用破坏性技术是非常困难的，来自内外部的困难远远比新企业要大得多。

关于EV1的介绍可以参考：

【图】闹剧还是经典？通用EV1的诞生与消亡_汽车之家​www.autohome.com.cn

而且作者还预言，主流汽车制造商一定会在主流市场销售电动汽车，因为这是他们的优势所在。但也正是这些优势将葬送他们使用破坏性技术的机会。

所以特斯拉诞生于一个非传统的汽车制造商，这个也是非常合理的。

2、寻找新的市场

既然无法从主流市场入手，那一定要从边缘市场入手。而且作者强调不能完全依赖政府的政策扶持，需要寻找真正愿意付钱的买家。

而且新的价值网络中看重的特性一定不是主流价值网络中看重的特性，一定是低利润或规模小的市场。

无法通过研究得出早期市场在哪，所有顾问和专家的意见都是错误的？客户也无法给我答案。只能通过低成本的探索和测试，慢慢找到愿意付费的客户

所以制定的市场计划：应该是学习的计划，而不是实施的计划。

特斯拉的创始人马丁·艾伯哈德（Martin Eberhard）在寻找创业项目时发现，美国很多停放超级跑车的私家车道上经常还会出现丰田混合动力汽车普锐斯（Toyota Prius）的身影。他认为，这些人不是为了省油才买普锐斯，普锐斯只是这群人表达对环境问题不满和想要做出改变的愿望的的方式。于是，他有了将跑车和新能源结合的想法，而客户群就是这群有环保意识的高收入人士和社会名流。

这也正验证了作者前面的假设，而且有一小撮用户愿意尝试更好的电动汽车的。

所以特斯拉开始的时候生产的是高端跑车，主打的不是主流市场，从跑车到豪华轿跑，再到豪华SUV。

特斯拉第一款汽车产品Roadster发布于2008年，为一款两门运动型跑车。

2012年，特斯拉发布了其第二款汽车产品——Model S，一款四门纯电动豪华轿跑车 ；

第三款汽车产品为Model X，豪华纯电动SUV ，于2015年9月开始交付。

特斯拉的下一款汽车为Model 3，首次公开于2016年3月 ，已于2017年末开始交付。

我们也看到特斯拉也正是从一个边缘的高端市场切入，特斯拉满足了这些人新的诉求，然后开始向主流市场（Model 3）拓展。

三、采取什么样的产品技术和经销策略

作者认为破坏性产品往往存在很多缺陷，所以高端市场难以容忍，但低端市场往往可以接受。也正因为破坏性产品不完善，所以它的标价通常应该低于主流市场上使用的产品，而且使用成本偏高。

所以作者认为电动汽车应该从低端市场进入，因为低端市场利润有限，往往会被当前主要的汽车制造商所忽视。但实际情况却是汽车的低端市场才是主流市场，电动汽车在主流低端市场无论从续航、价格、耐用性、便利性上都没有任何能打动用户的点。

这也正是商业理论有趣的地方，无论你再准确的预测，都难以对未来的市场做准确的预测！

特斯拉选择从高端汽车这个价值网络切入，规避了主流市场最看重的可靠性和便捷性。这些用户更看重的是：环保、创新、速度、外观和体验。

2006年，艾伯哈德在特斯拉官网一篇名为《态度》的开篇博客中写道——传统大型汽车企业制造出来的电动汽车，续航里程有限、性能平平、外形一般。“特斯拉汽车是为热爱驾驶的人们打造。我们不是为了最大限度降低使用成本，而是追求更好性能、更漂亮外观、更有吸引力”。

关于技术：

在书中，关注技术作者也提出了一些颠覆我们以前认知的观点。

破坏性技术不涉及新技术，只是将已由的技术拿过来使用上，甚至不是当前行业的技术。

很多企业都希望自己能够研发出破坏性技术，但实际上最核心的应该是给破坏性技术找到一个新的市场，一个新的价值网络。因为新的破坏性技术一定是不成熟的，它没有确定的市场。

将电动汽车行驶里程大幅度提高的，一定是那些将电动汽车应用到新的价值网络里面的企业。技术成熟后，破坏性企业一定会大举进入高端或者主流市场。

这个不难理解，只有针对破坏性技术发现了新的价值网络。才能对破坏性技术进行持续的投入，一旦成熟他的优势也会越发明显，然后冲击主流市场。

营销战略：

破坏性产品会重新定义经销渠道，因为经销商和制造商一样，在很大程度上是由主流价值网络决定的，经销商也会拒绝销售破坏性产品。

这也许就是为什么特斯拉会放弃传统的销售模式，采用直营销售的原因吧！因为面对的价值网络不同，传统的渠道和模式无法适应破坏性产品。

四、什么样的机构最适合进行破坏性创新

关于作者说的什么样的机构才适合破坏性创新呢：

1、如果是传统汽车制造商，一定要设立一个独立的分支机构，要脱离传统汽车制造商

因为如果是在传统汽车制造商内部，如果不脱离主企业，就很难获得资源。这个好理解，资源总是被成熟的、稳定的、盈利的的项目给抢占。

而且传统汽车制造商设定的流程和价值观，都是针对当前主流市场的。而流程与价值观相对是固定的，无法应用在破坏性创新之中。

流程：在员工将资源投入（人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。流程不仅包括制造过程，还包括实现产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程。

价值观：企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。一个机构的价值观指的是员工做出优先决策时所依据的标准——他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。

2、培养正确对待失败的态度，传统汽车制造商很难接受这种过多的失败和尝试

成熟业务面对失败是沮丧的，甚至是恐惧的。人也是一样，做多了确定性的业务，很难适应创新业务。

而创新企业，要尽量控制失败在小范围内，而且要保证后续有资源持续投入，不要失败一次就挂了！

不要让这个创新机构拥有太多的财富和资产，但需要一个强大的动力，让我们快速找到市场。这个和卫哲当年说的一样，如果创业企业太有钱往往很难成功，因为有了钱、有了资源人就会变傻。只有在没钱没资源的情况下才会想尽一切办法，才会被逼的聪明无比！

最后

以前我一直对创新、如何进行创业感到非常的模糊和困惑，貌似一切创业成功的人都有特殊的才能和机遇。于是我只能感慨命运的不公或没有赶上好时代，但看完这本书最大的价值就是让我意识到原来创新是可以学习的，原来之所以不适应的东西是因为你不懂他背后的原理。

为什么杜国楹能创立背背佳、好记星、E人E本、8848手机、小罐茶这么多优秀的产品，是因为他掌握了一套打造优秀产品的方法论。

为什么李叫兽说，“凡事背后必有道理”，如果找不到这个事情背后的理论或道理，我宁可不做。

也许有些人是靠着感觉、感性来成功的，但我相信绝大多数人的成功一定有一套方法论。这也与《刻意练习》不谋而合！