组织指的是一群人因为某个目标聚在一起形成的人的由人组成的集体。
这个集体之所以存在的另外一个原因则是人是一个需要与他人合作的动物，需要与他人产生联系才能达到一些目的。
而人与他人的合作必然离不开沟通与协调，劳动的复杂度又会产生更细致的分工，分工产生一个更小的组织，小组织之间的关系则成为了组织结构。
目前市面上比较常见的是职能型部门结构，也就是某个组织专门做某件事，与其他组织有明显的职能界线，他们的合作由职能型经理和总经理完成。各个职能部门内部成员沟通较少，且相互没有权责关系。
职能型组织
这种组织结构，在传统的公司很常见，各个职能部门分工明确，虽然存在合作关系，但又通过生产方式进行了隔绝。比如销售部门和生产部门，销售大可不必关心如何生产，生产也不用管如何销售，他们之间的联系仅存在需求和供给的关系。
但针对一些需要深层合作的项目来说，这种组织结构，会严重阻碍项目内的各个组织之间的沟通，从而产生低效的或者无效的管理活动。
那么，既然某个项目也是完成某个目标，那完全可以专门找一些人来组成一个项目组织。
项目组织结构中，由项目经理带头完成某个项目，项目内成员大多都是某个项目需要的人员，这种情况下，就不会存在因为职能关系导致的沟通效率问题了。但这种情况又会产生另外一个问题，项目在完成过程中，对人员的要求在变化，有些人员可能中途才需要进入，其他时候则处于空闲状态，对于组织来说这是一种资源浪费。而职能型组织结构就不会出现这种问题，每个成员都有本职工作，也只是偶尔参与到项目活动中。
或许应该结合两者的优点。
在职能性组织下面单独安排一个项目联络员，完成原本由职能经理完成的项目沟通工作，并完成项目安排的一些工作。这个时候，沟通员仍然属于职能部门下，只是分工变成了项目沟通，其他资源控制仍然由职能经理做决定。
这种组织结构结合了项目和职能的优点，但也仅是为项目增加了专门的工作负责人，项目本身简单但可以应付，但对于项目复杂的工作，特别需要职能部门内部的其他成员参与时，项目联络员本身没有任何权利调度这些资源，实际上对项目的协调工作帮助不大。但也提高了各个组织之间的沟通效率。
当然，也可以给这个项目沟通员更多的权利，让他能够调度职能部门内的资源。
这个时候，沟通员完全对整个项目负责，他可以调度职能部门下的成员，但其要受到其职能部门经理的管理，对于资源的控制同样受到一定的约束，比如资金环境人力等等。
既然项目经理成为了组织中一个分工，那么我们也可以成立一个由项目经理组成的组织，项目部。这个时候，项目部管理各个项目，包括资金人力环境等资源可以单独控制，而项目经理则具有更大的权利，能够调度部分职能部门的成员完成指定工作，这个时候，职员几乎不再完成职能部门的管理，而成为项目组的一员。这种情况下，能够让企业集中力量，去完成项目，同时兼顾一些职能工作，当项目完成之后，职员资源得到释放，又回到原来部门继续工作。
对于复合型的组织结构来说，它都存在兼顾项目和职能的优点，只是兼顾的程度不同而已。对于职能和项目两种组织结构来说，他们属于两个极端，存在着各自的优缺点。但它们都是目前普遍存在的组织结构，针对不同的项目，适用不同的组织结构，达到高效的工作。
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