时间面前人人平等，精力面前各有盈亏，无论是个人还是团队，时间精力均有限，如何在确定的时间内发挥精力的最大效用？《这就是OKR》以英特尔、谷歌、亚马逊等知名企业的成功案例，告诉了我们答案。
OKR，即Objectives and Key Results，其中，目标与长远计划有关，能够鼓舞人心，关键结果需要接地气、可衡量。简单来说，就是在明确目标后，有逻辑地确定若干关键结果，通过关键结果的逐个完成，实现最终的目标。这个过程蕴含着OKR的以下特征：
第一，对优先事项的聚焦和承诺，即“少即是多”。没有一个人或组织可以“做所有的事情”，OKR不是什么都要完成的愿望清单，不是团队日常任务的总和，而是从看似同样重要的选择中聚焦少数能够产生实质性差异的举措，通过以小见大的杠杆作用，达到期望的目标。正确的聚焦和承诺，需要做到三点：一是清晰的沟通，确保所有人都能正确且清晰的理解最高目标；二是明确时间框架，确保优先事项可以被有序推进；三是关心和支持，及时衡量针对目标的绩效和结果，并根据进展情况，肯定成绩、发现不足。
第二，团队工作的协同和联系，即“透明性”。保持透明性的好处在于：一是打破层级壁垒，所有人可以清晰看到其他人的目标，并对目标进行公开批评和纠正。二是促进合作、保持协同，通过保持进度的透明，既可以在需要帮助时及时介入，进而提高工作效率；也可以及时检查与组织愿景的关联性、一致性，做好纠偏。但要注意适度，过度强调关联与一致，会导致丧失敏捷性、缺乏灵活性、基层成员被边缘化、自上而下单一维度的联系等负面影响。三是激活基层，引导成员自发向更高、更远的范围拓展，实现“目标越高，绩效越高”的正循环。
第三，责任追踪，即“适应性”。当组织成员真正能看到自身的工作如何为组织的成功做出贡献时，感受到的驱动力最强、投入也最大。落实责任追踪，需要做到两点：一是时时追踪和审核阶段性关键成果与目标，作出继续、更新、开始、停止的判断并执行；二是进行总结，开展客观评估、主观自我评估和反思，取其精华去其糟粕。
第四，挑战不可能，即远离舒适区。远离舒适区，可以超越能力的边界，不断向梦想靠近；可以发掘新的能力，打破原有思维局限，孕育出更多极具创造性的解决方案；可以促进商业模式的革新。但必须清醒认识到：一是当挑战性目标的选择恰当而明智时，所获得的回报是和风险对等的，甚至可以远远超过其所承担的风险；二是结果和结果能够被实现同样重要，挑战性目标既不能一成不变，又不能好高骛远。
此外，OKR在组织管理方面，还有两大辅助。一是CFR，即通过及时开展对话（conversation）、进行具体而明确的反馈（feedback）、适时表达物质上的或精神上的认可（recognition），进行持续性绩效管理，实现与OKR的相互促进。二是组织文化。OKR可用于指导领导者设定组织的最高目标和关键结果，CFR则可用于确保这些最高目标和关键结果能够被很好地传达下去，而二者的媒介就是可以生动体现组织价值观和信仰的文化。积极向上的组织文化可以推动OKR更好地实施，而OKR同样可以推动积极向上的组织文化的形成。
综上所述，OKR需要专注、需要坚持，其核心要义是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，更加符合实际的操作原则有二：一是Key Results必须具体、可衡量，并与Objectives存在必然的逻辑关系，否则我们将无法得到有效的反馈，进而无法作出准确判断；二是聚焦Key Results并不意味着其他事情就可以不做，而是要合理降低标准（如及格即可），进而确保优先事项的投入。可见，OKR既符合人的生理特征，又符合事物客观发展规律。我们接触到的很多方法，比如刻意练习、一万小时定律，都可以看作是对OKR的另一种解读。对于个人来讲，理解OKR的精髓并由此实现人生目标相对容易，毕竟我们都有力不从心的亲身经历。可对于团队来说，用好OKR却不那么容易。究其原因，也许是人性的贪婪：由于团队具有分工协作的属性，理论上存在通过分工实现完美互补的可能，自然会滋生管理者试图通过精巧的设计实现面面俱到的奢望。可现实中却不存在大而全的成功案例，成功的公司要么专精一门、要么有其核心竞争力，即便涉猎广泛，也不可能在所有领域均拨头筹，“十八班武艺样样精通”既不现实、也不符合实际。所以，运用OKR，就好比养多肉：合理的分枝可使造型美观，但分枝再多，主干只有一个，要想多肉长的好，只有两个选择——要么砍去萌芽的多余分枝，要么将已成熟的分枝及时分株独立培养。否则，该舍不舍、当断不断，必受其乱。
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