1）判断战略的4个逻辑
①判断未来趋势。你必须得知道行业趋势怎么变，一定要用未来作为思考的起点，用未来作为今天做出选择的起点，用未来做出现实的判断。
②寻找顾客价值。顾客是企业唯一存在的理由，最
终还是要为顾客创造价值才能有机会。
③行业本身的一些运行市场规则或客观规律。
④企业自身拥有的能力和资源。
2）如何在转型中平衡长期和短期目标
作者不认同为了长期的目标去损失短期的目标，转型意味着组织长出新的能力，然而新的能力来源于内生或者外部链接。所以新希望在会考虑再企业保持增长的情况下去做转型，第一步是把业务团队小单元化，因为订单、利润，成本都是由最基层决定的，通过小单元化可以激活更多人，在企业的组织里更多人还是希望当鸡头不单凤尾的。这样基础业务增长后，才未后面的转型布局做好准备。就像中供目前把原有的主管组合并拆分出更多的合伙人，激活了个体和创业团队，的确在原有的业务上有增长，但是我觉得在合伙人老板的选择上比在后期的管控要来的更加重要，如果要管控就需要从激励的角度出发，比如做的好的合伙人在什么标准下可以拿到更多的底盘和利润。
3）怎么激活老员工
激活老人的方式非常简单，就是把正确的人放在正确的位置上，善于发现人的长处。
4）如何让公司上上下下都参与变革？
写信、开会、培训、读书会换脑同频，在同频之后最重要的是培养和打造标杆！
5）怎么使用KPI?，怎么激发人？写得比较好，全文复制
KPI肯定是要用的一个工具，因为管理的核心就是要有目标，KPI本身就是目标的呈现方式。因为你用KPI的部分跟承担KPI的人在目标上达成共识，所以KPI的含义并不是管，而是共识，不要把KPI当成一个管控指标，其实它是一个预算指标，这个预算指标其实就是管理者都要承诺的，不承诺目标是没有资格当管理者的，比如我自己，要想办法让这家公司恢复盈利，同时完成转型，这就是我这个角色必须承担的目标。
所谓“管理”，就是要管住目标，管住事，而不是管人。我在《管理的常识》里明确给管理下定义时就讲，管理就是“管事理人”：你要把所要做的事儿“管”住；“理”是说要理解这个人，理解他能否胜任，理解他需要什么资源，如何激发他，这是“理”的意思。
你一切都要站在顾客的角度，顾客可能是消费者，也可能是员工、投资人、养殖户、合作伙伴，这是做管理者蛮重要的一个特点。
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