读后感

目前的世界是乌卡世界，到处充满了不确定性，不能用过去机械式的思维去理解。而当下社会公司组织形式基本都是基于还原论为基础的层级结构，一个部门就是一个深井。部门和部门间信息不互通，工作人员只看井口领导。突破深井，首先要进行组织变革，小团队。团队内要突破物理阻隔，打造共享文化，团队间可以用借调的方式加强沟通。团队领导应该是园丁一样，重点在缔造组织环境和组织氛围，给团队成员发挥优势。最终达到赋能，相信团队成员，锻炼成员能力，完善组织架构，创造条件赋予他人能力。

不确定性

伊拉克战争

美军和萨达姆军队都是相同组织结构战争机器，美军有压倒式优势。恐怖分子的组织运作模式完全不一样，美军的优势消失了，变的不确定了。

团队和组织关系

美军有严密的组织层级，行动时命令层级传达，层层协调，行动后总结反思，再做进一步行动。

恐怖组织团队小而精悍，行动灵活，众多小团队造成大麻烦。

传统大企业经不起创新小企业的冲击，道理是一样的。

还原论

还原论或还原主义（英语：Reductionism，又译化约论），是一种哲学思想，认为复杂的系统、事物、现象可以将其化解为各部分之组合来加以理解和描述。

牛顿与泰勒

牛顿创建经典物理，认为世界都是可以用一套类机械系统进行解释。

泰勒创建科学管理理论，通过打造严密管理体系，不断优化系统来提高效率。

KPI 3F-E-A

KPI就是分解理论，将整体目标分解成局部，并认为局部完成了，整体就完成了。

3F代表的是Find（找到）、Fix（锁定）、Finish（终结），E代表的是Exploit（利用），A代表的是Analyze（分析）。这一流程用于美军行动。

OODA流程类似：Observe（观察）-Oriented（定向）-Decide（决定）-Assess（评估），这一流程用于战斗机飞行员的操作流程。

蝴蝶效应：从复杂到错综复杂

非线性运行是造成不确定性的重要原因，它使得事物的发展结果难以预测，往往会出现“蝴蝶效应”。

在一个错综复杂的系统里，任何一个部分的变化都可能产生全局性的影响，也可能产生不了任何影响，最终的结局我们无从得知。

突破深井，灵活组织

深井病

小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。

MECE

Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”。

对处理组织分类类目而言有效，但对于组织团队而言，它不是好办法

灵活的深井

灵活的团队

信息共享

培养共享意识

打破物理阻隔 构建团队文化

嵌入联络官计划

类似跨组织借调，借调后组织间联络开始通畅

赋能

赋能=让正确的人做正确的事

去中心化是手段，不是目的

让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。

赋能基础:共享意识

好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。 做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能

园丁式领导

园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。