如何理解赋能?

作者: 口口松 | 来源:发表于2020-05-27 00:25 被阅读0次

           赋能这个词,在多个场合听到,但是一直没有仔细的抽时间能够回顾和思考一番,今日结合笔记,也谈一谈如何理解赋能,以及在我们工作中的应用。

          1.赋能赋的到底是什么?

          我们说赋能的字面意思怎么理解呢?赋,可以理解为赋予,能,可以理解为能力,简单的来看就是赋予能力。在管理学中经常听到的赋能,笔者称之为狭义范围的赋能,就是指领导者要赋予一线团队的自主决策权,才能够应对市场变换的环境。当然,如果我们把赋能拆成XX赋能,这个赋能的含义就会广泛太多了,算法赋能,营销赋能,工具赋能等等,大有1+X的组合之势,我们今天主要还是聊一聊向下管理中的赋能,也就是对决策权的赋能,应该如何理解和研判。

           有句话叫做一管就死,一松就乱,就是我们常见的管理尺度难题,往往这个点不是一个死值,而是落在了一个区间。这个工作也不像我们想象的那么简单,而是一件非常系统性的复杂工程。

          2.赋能是为了应对不确定性。 

           任正非曾说,让听得见炮火的人指挥战争,其实就简明扼要的说明了赋能的意义所在,就是对抗环境不确定性带来的损耗。战争就是一个环境高度不确定性的场景,在一些地形,水域,空域环境复杂的区域战争,如果无法充分赋能,就会造成一种情况就是决策的延迟性来不及适应突然变化的环境,而容易造成战争的失败,所以从这个角度讲这句话也是不无意义的。

            那么为什么战争需要赋能,而富士康的工厂里就很少有人提到这个词呢?是因为在大部分高度标准化的工厂中,采用的是流程的高度集中化,生产商会把复杂的生产过程分解为1,2,3,4,N个步骤,然后通过反复实验找到每一个节点中最有效率的部分,最后制定为标准动作,强制执行,每个人只负责整个生产的一两个动作,进一步提高效率。这种方式,严格意义上来说,极大的降低了生产的不确定性,就像是一个计算器一样,假定你输入的是1+2,得出来的可能就是3。在这种情况下,工厂的工人只需要执行动作即可,不需要知道上一步和下一步需要做什么,也不用关心整体的生产流程指向什么产品和目标,管理人员制定目标,优化体系,制定标准,分解流程,这就是我们通常所看到的一种组织结构,树状组织结构,很多公司也都是如此运转的,就跟我们画的组织结构图一样。

             但是这样来讲有两个前提,是什么呢?一是我们所在的工作体系是高度标准化,且可以分解可重复的,第二,管理人员拥有足够的信息,了解金字塔的上端和下端全貌。也就是说,在相对静态的环境中,组织进行管理的核心目标指向效率最大化,投入最小但是产出最大,这就是为什么要用标准化来管理。但是如果在一个高度不确定的环境中,管理的首要目标可能就要发生变化,要保持快速的灵活的应变能力,实现的方式就是向员工赋能。

            3.如何去向员工赋能?

           我们说赋能的对立面其实是高度的标准化和集中化,而赋能强调的是返还员工的自主权,调动员工的积极性,允许员工根据形势自主决策。他会带来一部分效率的丢失,但是会提升一部分组织的敏捷性,增强组织的不确定性适应能力。

            那么,究竟应该如何赋能员工,而不会造成“一管就死,一放就乱”的情形呢?其最核心的一点,就是要打破原来的横纵分明的树状组织结构,编织一种网状结构的新组织形态,如果是传统的组织形态是一个相互咬合的齿轮,那么网状的组织结构就像是一个小生态系统,具备一定的弹性和韧性。

             我们可以分为三个步骤来理解,第一是建立一个高度互信的小团队,第二是让这些小团队形成一个紧密的大团队,第三是建立信息共享机制,培育信息共享的组织文化。其实第一步,《赋能》一书中描述的是海军陆战队训练的案例,大家集中训练一段时间,共同克服难题,相互了解,一人犯错,全队惩罚,建立高度的团队认同和相互信任,最后形成高度的默契,变成一个有机组合的团体,笔者转念一想,近期播出的《创造营》之类的节目不也是如此么?还有各种公司的管培生项目,在密集的训练中培养团队默契,战友感情,营造团队亲密物件的作战氛围,最后带来协同作战的集体心流。每个成员都能够自主决策, 又能够协调一致,即强大,又敏捷。

             那么,为什么即使有很多组织内有超级小团队,仍然难以复制形成强大的大组织呢?是因为本质上,我们的大部分组织无论多么扁平,都还会是一个树状的结构,比如政府的治理体系,各个部门垂直在省市县乡村,比如一个企业,各种部门从集团到区域垂直管辖,但是这里就有一个问题,叫做接口失灵,笔者习惯于叫做业务堵点。比如一些医疗事故中,发生在了急诊室,主要的问题就是手术室、急诊室、住院部的衔接过程发生了问题。比如美国的情报部门可能有N个垂直条线,中情局,联邦调查局,国土安全部,都服务于美国政府,但是互相信息却不会共享,基本还会相互提防,也就容易造成情报的拼图失灵,每个部门只有一小部分拼图,却难以拼在一起。

            应该如何解决这个问题呢?要想打破这种深井式的组织诟病,就必须加强小团队的横向互动,我们可以选派AB部门交换生进行交换,互相了解立场和建立联系,在职场中有点像什么呢?有点像是短训,在政府中有点像是借调或者是挂职。其实这些工作的虽然名头各式各样,但是结果好坏,只取决于一个事,就是是否让组织的横向链接中产生了强有力的互动。一个群体的共同智力强弱,很大程度上取决于成员之间的互动强度,那些内部交互和外部交互水平都更高的团队,能够产生出更多的创意。

             最后一个步骤,就是打破信息壁垒,实现信息共享。这点最难,也最纠结,所以作者多讲几句。包括笔者所在的组织,其实也是这样,组织的总体全貌信息,掌握在领导手中,基层员工只是执行者,不会也没有动力去了解其他部门的事务,也不需要关心整体体系的运转流程,如果你想问,可能领导只会说,如果我觉得需要告诉你,我自然会告诉你。潜藏的台词就是,我不需要告诉你。

            这里的深井状的组织结构,就自然导致了我们的按级划分的信息容量,在一个错综复杂,各个要素高度关联的系统中,最难的就是,你如何知道你的角色应该就匹配哪些信息最准确,这个判断如何被验证是最准确的呢。就好像什么呢?你要踢足球,但是你只能看到你脚下的那片草地,而看不到全貌。想起了自己刚刚入职的时候,第一天领导就告诉了我组织的全貌是什么样子,而自己处于树杈的哪一个枝丫,还算庆幸自己的路在何方。

            这种高度透明的文化和信息分享机制,在一些互联网公司的企业文化体现的非常明显,比如字节跳动约定任何人的内部OA名片中就可以看到其他人的OKR,这就是一些常规企业难以实现的突破。表面上看,很多时候会让人觉得可能有泄密的风险,但其实如果算大帐,会更加容易推进整体的算法和集体智力。为什么呢?想想我们常说的数字化能力,在于将信息提炼为数据,数据结构化后加上算法优化,最后实现智能化的解决方案和场景,这最重要的就是两部分,一部分是原始信息的大小,一部分是算法,也就是我们通常意义上的信息共享后的交互价值。

            所以,赋能的关键在于,建立高度互信的小团队,横向互动打破深井组织结构,信息充分共享。


    【金词银句】051期:

    1.如何理解知识诅咒?

    什么意思呢?就是你掌握了一种知识,你就不能理解,那些没有掌握这种知识的人,他们是怎么想的,就是我们经常听到的,“这件事我讲的这么明白了,为什么你还是不明白呢?”一种知识,就像是一条大河,对于已经过河的人回头来看,会感觉并不是很难,但是他们就不能明白还没有渡过河的人所看到的困难。如何解决呢?可以学习一下白居易,白居易写诗会充分的寻求反馈,如果街头大娘能看懂,那么他就可以认为可以看懂。

    2.在长期的投资中,降低成本是第一要素,也是非常重要的举措。

    想起了最近做项目研究的一个感受,资本化投入大的项目,千万不要做首次创业可以尝试的项目,比如我们看到的奶茶行业,古茗,茶颜悦色、喜茶等等,其实都是在三四线城市先起家的,因为资本化投入低,试错成本低,策略调整及经营弹性也就越大,在财务角度,IRR会更优。

    3.规模是业绩的敌人。

    资产规模和业绩的反比效应,资产规模是一个容易被投资者忽视的,但是非常重要的因素,规模是业绩的敌人,因为规模越大,要获得超过市场的收益就很难。

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