公司是一种组织，这种组织可以有各种各样的使命，但不论使命如何，在此之外还有一个默认的使命就是盈利而且是持续盈利。这个特征使得公司成为人类迄今位置最成功也是最广泛使用的一种组织形式。
1、既然是组织，就必然要面对一个问题，为什么要建立这个组织？也就是这个组织的使命，对于公司而言，是不缺使命的，最不济也可以把持续盈利作为公司的使命。但是，如果只有盈利这个功利使命的话，反而不容易实现他，一个原因是求其中者得其下，目标定低了；另一个原因是，公司缺少延续性，如果只是为了赚钱，那么这个公司与另一个公司的区别在哪里呢？如果没有分辨度又怎么能够有认同呢？如果缺少成员和外界认同，这个组织又怎么能够成功呢？所谓使命，听起来神秘，但实际上就是一个足够长远的目标，多长远才能算作使命呢？严格的说，应该是穷尽一生时间都难以达成的目标。尤其对于想成为百年老店的企业，必须要有需要百年才可能达成的使命。
2、有了终身目标之后，需要有阶段性目标，这个目标就不需要那么长远了，起码是有生之年可以够得到的。为什么要有阶段性目标呢，因为使命太离我们太远，不是每个人都能坚持，阶段性目标相当于路标，在到达终点之前指引方向。阶段性目标中最长远宏大的那个，被称作愿景。
3、愿景还是太远了，如何实现愿景，仍然需要更细致的拆分阶段目标，这些目标就变成了3年规划、五年规划。
4、目标不会自我实现，我们需要做很多事情去实现这些目标。最重大的那些事件，就好像一个个节点，这些节点连起来变成一条路径，路径最终通向愿景。这些节点与阶段目标不同，是另一个维度，他们不是目标本身，而是为了实现目标要做什么事情以及这些事情要做到什么程度。这条路径就叫实现路径。
5、有了实现路径，如何能够确保其可行性呢？事实上没人能够确保，但却有一些方法检验其是否存在明显缺陷，其中一个方法就是看其是否能够赚钱。所以，这时需要去把规划在如何赚钱的维度再抽象出来一个模型，通过验证这个模型的正确性来判断是否可以赚钱，进而判断这条实现路径的可行性，甚至去判断各种阶段目标的可行性。当然，使命是不需要做功利判断的，因为他是一种价值判断，没有功利属性。这种赚钱的模型叫做商业模式，也就是赚钱模式。
6、从使命到愿景这一过程是自顶向下的分解过程，而从实现路径到商业模式则是自底向上验证的过程。之后所有环节，都会同时出现自顶向下和自底向上两个过程，缺一不可。阶段目标的进一步分解，就是预算，狭义的讲就是财务预算，广义地说还包括了使得预算中所有假设得以实现的项目计划。财务预算的制定也要同时采取自顶向下、自底向上两条路径。如果只有自顶向下，则预算会脱离实际，变成空中楼阁无法兑现；如果只有自底向上，则很可能缺少挑战，或者与阶段性目标脱离，使得公司停滞不前，目标也无法达成。财务作为一种数据框架，是现代企业制度中最完备也是最有效的数据框架，企业的管理者们必须要掌握这一框架的原理，并能够在这一框架下进行数据分析，这样才能了解企业最真实和完整的现实状况，也才能够发现存在的问题从而找到相应的解决方案。财务预算的基础是业务预算，业务预算需要在过往业务数据的基础上，通过分析内外部事件的影响，进行反复调整，最后确定下来。这里要注意，预算不仅要保留最终的结果，更要保存推导的过程，尤其是推导过程中的各种假设要严格记录。
7、为什么要严格记录假设？因为预算不会自我实现，需要我们做很多工作使他实现，那么要做那些工作呢？就是要做确保所有假设成真的工作。这些工作的列表，就是项目计划。一个完整的项目计划应该覆盖预算中所有需要通过主观努力去实现的假设，不能存在遗漏。项目计划中应该完整对应每一个项目所针对的假设，可以一对多也可以多对一或者多对多，这样才能够明确项目的目的。总结起来，项目规划至少要具备以下要素：项目目的，就是之前提到的与预算假设的关联；项目的交付结果；交付时点；参与人员，其中有且仅有一个人作为负责人。
8、项目需要被拆解为更小的子任务，子任务的要素与项目规划相同，原则上子任务拆解得越细致越好，这样可以为项目执行者提供及时的反馈。如果一个子任务的交付周期是一个月，那么一个月后才能获得反馈，如果是反馈不好，这一个月的时间就浪费了；如果交付周期是一天，那么即使反馈结果不好，也只耽误了一天时间，可以做出快速调整。以上是对于管理者而言。对于执行者而言，他们则更加需要快速的反馈，好像训练羽毛球，如果你的每一次动作都可以有教练指导，及时指出优缺点，那么你的进步会非常快，但是如果长期没有反馈，就变成了闭门造车的瞎练，就很难提高了。所以，快速反馈为执行者带来的价值甚至高于管理者，一是使得执行者可以了解问题，及时改正及时提高；二是可以持续的给执行者激励，即便是负反馈也远远好于没有反馈，没有反馈会使人懈怠难以坚持下去。
9、公司之所以能够成为最成功的组织形式，在外部看是得益于市场的交易机制，这种交易机制使得商品和劳动得以在公司、员工以及购买者之间进行高效的交换，没有市场机制也就没有公司这种组织形式存在的土壤；而在内部，是因为现代公司制度建立了流程+数据这套迭代机制。流程是迭代的基础，他能够保证之前的成果被保留下来，之后的优化可以在之前的成果基础上进行，这样就形成了积累，雪球能够越滚越大；数据则为迭代指明方向，他告诉我们哪里有问题，问题是什么，以及如何优化。在这种机制下，公司才能够不断的优化并壮大。而互联网的诞生，使得流程可以通过系统实现，这样流程更加标准化并且被更加完整的记录，与此同时产生了结构化的数据，使得迭代方向更加清晰。所以，系统化既解决了流程问题也解决了数据问题，一箭双雕。
10、财务框架是到目前为止最优的公司数据框架，为了充分利用这一框架，要将业务系统、数据仓库以及财务系统打通，就像打通任督二脉，企业的所有数据就可以在一个完备的框架下进行全面、精准而高效的分析。同时，可以一劳永逸的解决数据质量的问题，从而把主要的精力集中在数据分析方面而不是数据清洗方面。
11、当企业逐渐走上正轨，生存已经不是巨大挑战时，应该考虑企业的护城河问题了。因为企业的目标不是一时的盈利，而是长期的持续盈利，既然要持续那么护城河问题自然而然的就出现了。资源可以成为护城河吗？不能，因为资源是流动的，你有，别人也可以有，拥有别人不可能拥有的资源这件事本身是可遇而不可求的，就像买彩票中大奖一样，这并不是努力方向。人才可以成为护城河吗？不能，人才也是资源的一种，也是可以流动的。商业模式可以成为护城河吗？不能，模式是可以复制的，你可以运作别人也可以，当然产品也是同样的道理。技术能够成为护城河吗？可以，当然技术也是一种资源，但问题是那种别人无法掌握的技术需要投入巨大的研发资源，而且需要长期的积累，所以对于绝大多数企业而言也只能远观。先入优势或者市场占有率可以成为护城河吗？不能，以当今市场的开放程度，以及技术和需求的日新月异而言，先入者优势持续时间越来越短了，甚至很多时候先入反而背上了包袱，变成了劣势，诺基亚就是很好的例子。最终我们会发现，过去人们认为的护城河，在现实当中根本没有保护作用，或者即便有作用，获得他也如同中大奖一样可遇而不可求。思来想去，护城河的选项似乎只剩下了品牌。品牌的实质是公众认知，在众多习惯中，认知习惯是最顽强最难以改变的，对于个体是，对于群体更加是，如果有比改变一个人的认知更难的事，那就是改变一群人的认知。所以，以人们的认知作为护城河是最坚不可摧的。剩下的问题是，如何树立品牌？品牌的基础是产品与服务本身，这是基数。广告和营销手段是乘数，可以迅速放大产品和服务的基数。所以，首先要保证产品和服务的质量，退一步讲，起码要保证基数是正的，如果基数是负的，那么乘数越大就负的越多。要努力提升基数，尤其在基数较低的情况下，提升基数的投入产出比要明显优于提升乘数。
12、人是组织的基本单位，公司的所有流程、项目都是人设计出来的并且需要人去执行。人才获取从选人开始。选人最重要的两点，首先要不抵触公司的使命，人各有志，迫使他人认同公司的价值既不应该也不可能，逼迫得紧了还会适得其反。所以，选人要用排除法，排除那些与我们价值观迥异的人，道不同不相为谋；其次要认同理性，并能够使用理性工具，简单的说就是有逻辑，理性是人与人沟通的唯一途径，公司是众多人组成的组织，需要沟通协调，如果不认同理性、没有逻辑，那么沟通根本无法进行。其次是培养人才，也就是帮助其养成好习惯，最重要的一个习惯就是思考实践再迭代。为了培养这种习惯，需要给人才发挥的空间，不仅是执行，更要有独里思考的机会，以及发现错误并进行优化的机会。只要求执行会把人变成机器，没有容错空间则会使人畏缩不前。管理者要做的是发现并解决关键矛盾，越高层的管理者关注的矛盾点应该越少，这种少并不是忽略细节，而是能够将诸多细节总结抽象形成一个能够聚焦的点再加以解决。用人，务必使权责利相匹配，有权力就要有责任，有责任就要有利益奖惩。有权力没责任，会滋生惰性或者滥用职权；有责任没权力，则导致事情无法推动；不跟利益挂钩则会缺少动力和压力。汰留是最后的不得已的手段，走到这一步说明之前的几个环节中必然出现了问题。需要淘汰，排除经营不善的原因，说明选人不严、培养不够、奖惩不明，以至于积重难返只能淘汰；需要挽留好一些，说明选人培养没有大的问题，最多的还是奖惩不明的问题。当然，功利的奖惩是基础，但不是全部，很多时候精神奖惩甚至更有效，因此，两者需要并用，缺一不可。
13、所谓管理团队，首要职责是寻找方向，确定应该做什么。“领导”这个词，不管是”领“还是”导“，都与方向有关，而且，在一个公司中，掌握信息最全面的是管理团队，其他人是不具备足够信息来决定公司方向的。指明方向之后，需要提供工具，广义的工具。逻辑是工具，思维框架是工具，业务系统、办公系统是工具，快速试错快速迭代的方法也是工具。为什么要将注意力集中在广义的工具上？因为矛盾抽象出来之后，解决方案通常会落在工具上，所以不如主动从工具着手去解决这些矛盾。
公司这种组织形式，最大的问题在于利益分配，劳动者不能获得劳动所创造的全部价值，这是一种剥削。这种剥削的根源在于，公司创立之初所投入的资源，不论是初始资本还是创始团队的时间与精力，都承担了极大的风险，这种风险需要后续的巨大利益作回报，这种回报是按照股比分配的，公司的价值越大获取的回报值也就越大。这种机制看似合理，但仔细分析却有两个严重缺现，其一是如此多的利益分配给少数人，已经远远超过了他们功利层面的需求，即便是以财务自由为目标，也远远超过了需求，那么超出部分实际上就不再产生价值了；其二是，其他成员由于无法分配公司发展带来的收益，因此不会有很大积极性去努力，这也限制了公司的成长速度，成了少数人受益但整体吃亏的局面。当然，后来有了股权激励计划用以补偿公司制度的这些缺陷后情况有所改观，但仍然是改良性质的。那么有没有可能从根本上改变这种局面呢，这会在《墨子纲领》中谈到。
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