每一个从事管理工作的人都清楚，真正重要的不是自己掌握了多少管理方法，而是通过自己的实践改变或创造了什么。德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于结果；其惟一权威就是成就”。本期推荐书籍《管理的实践》，作者彼得-德鲁克
管理者必须能平衡和协调好三种企业的主要功能：管理企业、管理“管理者”以及管理员工和工作。管理者的工作中包含了五项基本活动：设定目标、组织工作、激励员工、衡量标准、培养人才，这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要求）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。谈管理时必须将这三个方面都纳入考虑：第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目标；第二必须考虑企业内部共同工作的人所形成的组织；最后则要考虑外在的社会——也就是社会影响和社会责任。
企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。企业应该设定绩效和成果的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是惟一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。
我们知道职务应该是工作流程中一个独特的阶段。担任这项职务的人要看得到工作的成果，或许他的职务不见得是完整的部分，但却必须自成一个完整的步骤。举例来说，金属零件最后的热处理就是这类步骤。这个步骤能够产生明显、重要而且不可改变的贡献。负责热处理设备的员工提到这套设备时，会称之为“我的设备”——就好像邮购公司里负责处理某一群顾客来函的职员会称这些顾客为“我的客户”一样。工作中需要越多的人工作业技巧，那么就应该把越少的基本步骤整合为一项工作；需要的判断越多，就越需要把较多的基本步骤组合在一起。针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。
证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这点。当员工已经有意愿要追求高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件。但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到高绩效的责任。自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。
我们可以系统化地分析管理工作，也可以学会管理者必须做的工作。不过，有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品质。最后，是道德责任和愿景决定了一个人究竟算不算管理者。无论管理者接受的是通才教育或管理教育，由于将来情况将会与过去的情况不一样，在将来最起决定性作用的不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。
管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。最徒劳无功的做法，莫过于为错误的问题寻找正确的答案。我们也必须训练和拓展心灵的视野，而方法就是有系统地寻找并发展各种可供选择的解决方案。做好管理需要我们不断拓展自己的学识，因为这是一门综合性的艺术而不仅仅是一门学科，而比不断掌握各类知识更加重要的就是不断地实践，指导自己更好地发现认知盲区，从而不断精进。欢迎加入我们的成长派行列。请你坚持学习和实践，与勤奋好学的人一起成长！
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