预测的目的是将采购需求前置，结合预测去做备料，支撑交付。因此，当预测报批完成后，要触发后端的管动前置。
18年基于表产线，我们做了预测备料专项，现在回头看与其叫预测备料，也可以叫预测下单，在最辉煌的时候，我们将表产线交期做到12天（下单→发货）。建立了一整套基于预测的备料执行方案。核心包括备料评估→备料执行→库存管理→下单调用。
源头还是预测，市场根据评审后的预测，按要货紧急度和可靠性下达备料订单。由研发锁定标机，同步制单科制单，供应链展开BOM，识别长线料清单，以正式采购订单的形式下达采购订单。待市场正式下达销售订单后，进行备料抵扣，大大缩短交付周期（销售下单后物料已基本齐套）。
一、备料评估：决策是否备料，备多少的问题
在前文已讲过，基于预测的评估，决策备料比例，下达正式备料订单，业务主体是销售。
流程往后，采购接收到销售的基于预测的备料订单后怎么执行？是将整个备料单所有物料完全执行吗？肯定不是，这不符合经济原则（会导致仓库爆仓）。
因此，采购接收到备料订单后，要进行转化，首先是基于关键技术协议、技术参数进行标机选配（研发）；其次，需展开预测标机BOM，对单颗物料采购标交进行匹配（采购），聚焦出当前要备的物料（解决备哪些料的问题，比如标采＞15天的物料）。最后，结合销售预测、库存、在途、在制等信息，确定单颗物料的备货数量，一张表可视（采购）。
二、备料执行/库存管理：系统标识备料需求，生成正式的PR，采购下单，检验入库。
原则上备料需求要单独管控，库存可视。实际业务开展过程中，备料单需求与正式单需求同步下达，易混淆，导致供方不知道先供哪个订单的料（对供方来说，交付只有一个，就是采购订单，这会导致我司需要的供方未供货，我司不需要的，反而供了一大堆）。
除此之外，要对预测、备料的变更进行管理。当变更时，要系统提供变更依据，监控变更时效。采购单已下未入库的料要进行消耗处理，必要追责，任务监控闭环。未下单的要进行变更，系统留痕。
三、下单调用：正式订单下达，系统自动匹配备料单，物料调用抵扣。
我们不能确保预测的100%准确，当正式订单下达后，在与原预测抵扣过程中，会存在数量不一致，物料变更的问题。因此，要建立备料复盘机制，不仅过程中对所备的物料状态进行监控。对呆滞的物料，要进行及时的处理。
虽然，我们打通了预测→下单。但是，这里也存在最大的问题，就是增加我司库存管理的复杂度，随之而来的，还有因订单变更导致的物料呆滞、库存资金压力等管理问题。
对备料单下达正式采购订单，这里是存风险的。因为我们下单后要承担法律责任，要被诉讼，是不可以不要的。这个风险要从源头进行管控，下单后即转化为存货管理，纳入现金流管控。最高库存额与下单联动，超出水位后无法下单，财务介入，系统上锁。
所以，预测备料是LTC的最佳实践之一，也是存货管理的源头。
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