前阵子有个刚升任北京分公司总经理（此前是副总）的好友来电话求助，说他们公司有个销售总监让她非常头疼：屡屡挑战公司的管理制度，可是由于他是业务高手，公司的近一半儿的业绩由他个人贡献，而且北京分公司董事长（此前兼任北京分公司总经理，为我好友的前任和直接上级）对他比较宽容，基本上都是“大事化小，小事化了。”所以，我这个朋友接手之后觉得很难管理，故问计于我。
我于是问她，你能给我讲讲你的上级（即前任总经理）此前是怎么处理这个销售总监犯过的错误吗？举第一次犯错及处理过程的案例最好。于是这个好友就给我讲了这位销售总监犯的第一次错误和前任总经理的处理措施：
朋友的公司实行严格的保密工资制。这个销售总监通过职权获取了销售部门的全部人员的工资表，并且把它在公示在公司前台。公司前台出于职责要求，立即把这件事情按照程序汇报给了自己的直接上级——人力资源部经理，人力资源部经理又立即按照程序汇报给了我这个朋友（时任北京分公司副总经理，分管人力资源部）。当时，我这位朋友和人力资源部立即找这位销售总监谈话，制止其违规行为，结果，这位总监非但不认错，还把举报他的前台小姑娘骂得大哭不止，甚至提出了辞职。我朋友感觉太不像话了，要求坚决处分这个总监。然而，由于当时的董事长兼总经理“爱才”，最后，只是好言安抚并挽留了前台，对这个总监罚款一千元了事，并无任何其它措施。
听完朋友的介绍，我对她说，从你的描述中，我可以断定：你们这位销售总监肯定不觉得自己做错了什么，而且日后的行为必定还会依然故我、我行我素。朋友连声称“是”，并说，烦恼的就是这个事儿。我说，你有没有意识到，问题恰恰就来自于你们没有正确处理好他第一次犯错的事情：只是对他做了惩罚，而没有让他认识到错误。
其实，朋友的困境在现实的管理实战中并非孤例，甚至还相当普遍。有些管理者非但不会正确处理犯错的员工（尤其是那些“业务大拿”），甚至有不少管理者对处理这种犯错的员工还会感到“发怵”。更多信息关注大同力众人才网（http://www.lizhongrcw.com/）
那么，怎么解决这种管理困境，帮助我们的管理者有效处理好犯错误的员工，同时建设一直富有战斗力和凝聚力的工作团队呢？
就笔者的实战经验看，关键是做好两条：建立正确的认知和采用恰当的方法。
建立正确的认知：纠正而不仅仅是惩罚
我们在对待犯错误的员工时，自身最常犯的一个错误就是，过分依赖惩罚，以罚代管。误以为惩罚自然而然地会带来纠正。试图用惩罚的方式让员工明白你的要求，试图用惩罚来代替改造和纠正的过程。
事实上，无数的管理实践已经证明，单纯的惩罚最多会带来被动的遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯，却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。甚至如果用不好的话，还会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式的一犯再犯。
美国一家炸薯条的制造工厂就是因为没有认识到这种试图用惩罚代替改造的传统处分方式的弊端，总是以严刑峻法来对待犯错的员工。导致了员工和管理层的尖锐对立。为了报复公司，有工人偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，拿粗笔写上下流话，再神不知鬼不觉地放回原处。而且消息传开，其他工人纷纷仿效，导致顾客投诉增多。公司陷入了极大的被动。
日本著名的企业家和管理大师稻盛和夫曾经说过，“比完善制度更重要的是改变心”。其实，对待犯错误的员工，我们同样可以这样说，“比惩罚员工更重要的，是让他们真正认识到自己的错误，在内心深处产生羞耻感和内疚感，并且在明确企业要求的情况下，自发自愿的去改进。”否则，企业的处罚和员工的犯错之间就会演变成一种斗智斗勇的智力对抗，同类的错误必定肯定还会继续发生，甚至愈演愈烈。
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