接上一篇, 总之, 文化建设任重而道远，做好不容易

以下为真实的邮件内容, 针对企业文化建设初期, 针对不足作的建议, 而对已经做得好的方面就没提及了, 因此大家参考时不要有失偏颇.

倡导狼性文化

狼性,不建议说特种兵(注:公司有期望用特种兵文化的命名),毕竟了解特种兵的人少,这世面对狼性的文章和读解比较多.

狼性的几方面:(换成特种兵也可以这么说)

个体战斗能力

执行力 (个体服从团队)

团队协作 (团队利益高于个人利益)

机会才是存活的根本 (机会一旦确认都要尽最大努力去争取,成功了才能保障团队的存活和发展)

促进创新文化

队伍大了,更有冗余的力量投入到创新上.

科技公司,持续的创新,创新的引导,扶持政策或制度不可少.

形式或方式,参见业界各主流成功案例.

稳固学习文化

快速扩张中的团队,最需要不断的学习和更新知识,学习内容不限于以下:

更新的团队文化

革新的业务,流程,管理

适应大团队的做事方式

未来趋势和可用性方法探索

价值观引导或指定性内容

对"如何学习"的学习/思考/交流

其它重要点:

强调团队间互通文化, 目前团队间,部门间太闭塞,除了业务其它沟通太少,互相不了解,这对公司战略同心同向执行自然产生阻力.

强调“结果导向”,是企业快速发展达成目标的需要, 但也要避免"多劳多错", 也需适度"人文情怀"

员工奖励和晋升,不要受制于落后的制度,要考虑员工带来的价值. 能力达到总监就晋升总监, 哪怕他现在还是专员.

固定的总裁/CEO见面会.优秀员工/高绩效/高进步/高潜力员工 CEO/高层圆桌会, 作为有能力者的重要嘉奖方式之一,也是团结核心员工,达成公司发展共同目标利益的非常好的办法之一.

设立意见箱或总裁邮箱鼓励匿名发表意见, 永远不要低估问题与想法的价值，无论来自哪个层级的员工

要达成真正有价值的共识，需要鼓励有人提出异议。避免一言堂或唯上主义

公司有在业界做大做强的格局, 要善于用蓝军思维“自我树敌”

有多年传统的红旗演习, 正是不断的红蓝军对抗促进美军一直保持着领先全球的战略战术

另外再展开两点, 一般企业实施不好但认真起来却事半功倍的经验:

1.落地蓝军思维, 可以设置专有的蓝军部门,并且要有清晰的目的,计划和预算

容纳异质思维、再造企业增长点

提防颠覆式创新的降维打击

提前对竞争对手的战略进行防守与封杀

提高企业的反脆弱能力(包括商业模式,及产品门槛,及技术防护对抗)

鼓励企业内部创业

提高企业的双环学习过程、提高自我反思能力

2. 重视和挖掘员工潜能:

大家都知道在公司一流骨干出去其它公司后可能成为二流, 反过来的例子也不少,在公司不入流出去后可能是超一流

举两个身边的例子:(此处省略, 不方便公开在平台)

所以, 要多挖掘员工潜能, 员工在公司目前的成绩并不代表他发挥了最大的能力, 提供他真正擅长的平台后, 会为公司带来意想不到的回报. 特别是公司开展新业务的高级岗位, 先找找公司内部有没有合适的人担当, 而不要随意去花大代价空降.

以上都是方向,关键是能落地

文化建设许多企业仅停留在口号或一些表面形式, 真正愿意花精力渗透到各环节各角落的并不多, 其实还是背后的文化价值认知不够,需要针对性改变.

另外文化建设是长期, 慢慢演变的过程, 还需要不少业务部门的管理, 流程, KPI, 做事方式改变的配合(比如开会的效率提升), 要先让BOSS清楚不可急功近利.

HR是重要推动角色,成败在身,责任重大.落地方案如何制定,如何多维度进行价值观引导,如何开展适当的处罚和激励机制, 都要做好足够的心理准备:

员工表现好,该怎么去引导大家知道这就是好,而且是被公司鼓励和重视的

当文化建设与业务执行冲突的时候,冲突的处理机制如何界定和判断, 很关键.

思考可持续性的落地方案,推动自下而上的驱动体系,不要让团队成为被动参与者