读《下一个倒下的会不会是华为》

读《下一个倒下的会不会是华为》

熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头儿拖拽着我们进入无穷的黑暗，一头儿拉扯着我们走向永恒的光明。...

鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。在自然社会里，任何时候都是从高温自动向低温转移的，如果一个封闭系统，最终达到热平衡，没有了温差，就再不能做功。那么，这个过程就叫熵增，其最后状态就是熵死，也称热寂。

熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，也是贯穿任正非管理华为的思想精华。

经济学的很多理论和计算方法都来源于物理学的启发，但鲜活的生命并不是经济学意义上的理性人和有限理性人。在人性和社会（人性的群体化）的复杂性面前，经济学已经落后甚至溃败，而熵的理论透过物理学和生命活力，直指人心。

任正非把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中，成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。所以说，华为的发展不是偶然的，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。...

熵就是无序的混乱程度，熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。这在经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，最终会走向平衡静止，即熵死。...

对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。因此，任正非经常把华为和灭亡两个词关联起来，也就不足为奇了。从此，任正非在考虑企业管理时，会把熵增作为一个重要视角...

1943 年，薛定谔在三一学院的讲台上，面对爱尔兰总统等一众嘉宾，在「生命是什么」的主题演讲中提道：「自然万物都趋向从有序到无序，即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其生活中产生的正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生。」1944 年，薛定谔把这一演讲主题写作成书，即《生命是什么》，引导了以 DNA（脱氧核糖核酸）为标志的现代生物学的发展。

任正非说，（企业）要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了（于是诞生了厚积薄发的华为理念）；人的天性就是要休息、舒服，这样企业如何发展？（于是推动发展了以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的华为理念。）任正非正是通过洞察人性，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。...

过去 5 亿年，遗传信息的数量增加了 1 亿比特。人类的 DNA 里也记录了人从尼安德特人、丹尼索瓦人就可以被追溯的本能、贪婪、懒惰和自我欣赏，而这正是人类进步的动力之源。...

生命都是需要新陈代谢的，都是开放的系统，也都是典型的耗散结构。

热力学第二定律展示的，是封闭系统的规律，它告诉我们避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律的情况下，如何阐明生命系统自身的进化过程时提出的新概念，他因此获得了 1977 年诺贝尔化学奖。

耗散结构是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。...

任正非一直批评华为自主创新，因为自主创新就把华为变成了一个封闭系统。（于是推动发展了开放、合作的华为理念。）...

企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。...

本文重点探讨华为耗散结构中的开放性和远离平衡。

一方面，华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有序发展。

另一方面，华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性，从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量，为企业带来有序发展的外来动能。...

华为的耗散结构，既要消耗掉企业多余的能量，打破平衡静止的企业超稳态，建立新的发展势能，也要保持开放性，为企业锻造出一个开放发展、与时俱进的技术和业务平台。因此，任正非赋予华为两个发展理念，也可以认为是华为的两个发展战略，即厚积薄发和开放合作。...

在华为宏观活力引擎模型上，开放合作与厚积薄发成为打造负熵流的主要方法，通过逆向做功，一方面消耗了多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增，另一方面又建立起新的企业发展势能，为长远发展积聚能量。...

华为通过厚积薄发战略，把企业物质财富最大化地转化为企业发展势能，强化了内生动力。厚积薄发本身的理念更像一个能量守恒系统，偏重企业内生动力的循环往复。由于消耗掉了物质财富储备，也避免了企业过度积累财富而失去危机感，造成惰怠而失去发展动力。

厚积薄发首先表现在把物质财富密集投入科技研发领域。华为建立势能最突出的方式是研发方面面向战略聚焦领域，多路径、多梯队的「范弗里特弹药量」的密集投资，过去 10 年累计投入 2400 亿元。

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华为厚积薄发的另一个重要方面就是开放式的，即不断引进国际管理经验、推动管理变革、积累组织能力方面的势能。从 1997 年开始，华为近 20 年来持续引进外部管理经验，包括 IBM（国际商业机器公司）、埃森哲、HayGroup（合益集团）、波士顿咨询等，为华为提供了集成产品开发（IPD）、集成财经服务（IFS）等多方面的持续变革，使得华为的管理创新、组织结构创新、流程变革不断进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。...

分支的选择权，正是地球生命繁荣进化、避免熵死的根本，也是大自然最美妙的特性。企业的分支选择权，只诞生在开放、非平衡的环境中，并由企业的理性做出最终选择。...

在科技研发的势能积累方面，任正非经常旗帜鲜明地反对自主创新。在具有可选择性的领域，华为更愿意采用合作伙伴的解决方案，并对其持续进行优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。如果搞战略结盟，甚至并购合作伙伴，就会失去选择权，失去选择权则意味着临近熵死。...

华为的开放性还体现在作战空间的与时俱进。华为通过不断积累核心能力，一方面是在当前核心领域力求深入无人区，构建独特竞争优势，另外一方面也根据行业价值转移的趋势，不断扩大作战空间。...

开放的文化孕育了开放的思想，开放的思想打开了生态合作空间和业务作战空间，拥有了未来发展的选择权。正如《黑天鹅》一书作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布所说，在黑天鹅频发的时代，选择权让你具有反脆弱性。...

而作为耗散结构，华为人力资源的开放体现在全球能力中心的人才布局，以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构，从而吸收外部人才带来的能量和秩序。同时，华为也加速内部人员流动，实行末位淘汰和退休政策。

任正非说，我把热力学第二定律从自然科学引入社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动 15 万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止「熵死」。我们绝不允许出现组织「黑洞」，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。...

如何实现用价值分配撬动价值创造？这包括但不限于以下两个主要方面：

第一，100%员工持股是基础，让物质—能量—物质的转化损失最小。华为在微观永动机模型的能量循环上有一个独特之处，就是存在一部分合理的闭环...

第二，让劳动者获得更多价值分配，打破平衡，把最佳时间、最佳角色、最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力。劳动是价值创造的主体，因此价值分配优先分配给劳动者，让劳动所得与资本所得的比例大致保持在 3∶1。这样既能激发劳动者创造价值，也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。在薪酬分配环节，任正非也非常注重拉开差距，华为通过及时提拔和破格提拔优秀者，以冲淡惰怠...

华为微观永动机模型的开放性体现在炸开人才金字塔塔尖，在全球能力中心进行人才布局；通过战略预备队培养未来领袖，加强跨部门人员流动；以及坚持吐故纳新、淘汰惰怠。...

20 世纪 70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友、老人，在中国大地发动了一场颠覆性的经济革命。从 1978 年到 1988 年，10 年间，中国经济与社会生活发生了巨大变化。几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流，也不过是政治的依附者。是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和「文革中国」的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口...

20 世纪 80 年代，中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者，更需要一批实践家。于是，有了第一拨「吃螃蟹」的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志等「改革人物」。改革开放的潮流，像一个巨型的旋涡，把那些旧体制的反叛人群，以及渴望冒险的活跃分子，一下子吸到了新的未知的万花筒中。...

而在电信制造行业，同样有一批狂人。听听他们为所在公司起的名称吧：巨龙——「龙」乃中国的象征，前面还有一个「巨」字；大唐——「唐」，中国历史上最鼎盛的朝代之一，唐朝的简称，也有「中国精神」的指代意义；中兴——中华复兴；华为——中华有为，为中国崛起而有为。要知道，这 4 个最具代表性的中国通信制造企业，最早的创立年份是 1985 年（中兴通讯前身：深圳市中兴半导体有限公司于 1985 年诞生）。资本短缺、技术匮乏、人才稀少，是当时这几家企业乃至整个中国通信业的共同的现实。而它们面对的却是无比强大的对...

20 世纪 80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，国有企业、民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。「国有企业」的代表人物有邬江兴（1953 年出生），一位在职的解放军军官，曾被称作通信行业的「民族英雄」「中国大容量程控交换机之父」，邬江兴是巨龙的创始人，现为军事院校少将校长；周寰（1944 年出生），原邮电部科技司司长，留美归国人士，曾任信息产业部电信科学技术研究院院长，后来创办了大唐电信；侯为贵（1942 年出生），航天部下属企业 691 厂技术干部，1985 年南下深...

这是一代人的宿命。他们，出生于 20 世纪四五十年代，浓重的家国情怀，强烈的理想主义色彩、使命感、道德感、领袖欲与清教徒般的奉献精神集于一身。这一代人中的佼佼者，内心中总是燃烧着火焰，充满着躁动，以及对固有环境的反叛，所以，每当时代赋予他们一丁点儿的机会时，他们都会选择出走和挑战，哪怕胜算并不是很大。「巨大中华」的这 4 位领军者，就属于这一类人。...

2010 年，华为进入《财富》世界 500 强，排名第 397 位，是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业，2014 年排名第 285 位，2016 年，排名第 129 位；在全球通信产业中，华为 2013 年排首位，已超越长期处于老大位置的爱立信。...

30 年后的 2017 年初，华为拥有 18 万员工，在世界 170 多个国家和地区建有分公司或代表处、研究所，国际专利申请数量排名世界前列，为全球 1/3 以上的人口提供服务……...

中国改革派领袖们 30 多年前的最大创造之一就是实验哲学。实验主义思想在时间跨度上推进了制度的演变，在空间维度上确立了一批创新和冒险的区域性样板，如深圳特区。计划经济模式在这里最先被扬弃，人身依附关系在这里也要稀薄得多。...

改革开放几十年，我们听到和看到太多中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。一部商史，乃一部血泪史。...

30 年来，任正非正式或非正式地、公开或私密地、系统或零碎地，表达过关于华为发展的无数观点，累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从「青纱帐」中走了出来，成为一家全球化的企业，这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。更重要的还在于，在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行。...

「企业管理哲学」代表着顶层的「形而上」的设计，这是任正非等少数人的特权，他和他们必须天马行空，多务虚少务实，勤于思考、思辨，仰视星空，着眼于未来。

「方法论」则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层则代表着「功能派」，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至固化。...

「金字塔」，最高层是组织的思想领袖群体，次高层是一批企业战略家和技术领袖，第三层面是数百位各个功能体系的指挥员，他们必须具备战略思维，同时又有调兵遣将、决策局部战役的统帅力；第四层是数千位经营、管理与研发方面的中基层管理者、技术领头人；「金字塔」的基座则是 10 多万普通的知识员工，他们代表着华为这架商业战车真正的战斗力与竞争力。...

又进一步形成了「开放、妥协、灰度」的管理哲学。这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了 30 年，并不断地丰富和系统化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华为的「葵花宝典」。...

任正非企业管理思想形成的过程，我们称之为：悟道，参道。「悟」与「参」，岂是那么容易？其中浸透了成与败的总结，长期不怠的阅读、交流与思考，以及精神上炼狱般的折磨。而且，还必须有节制。思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己。...

华为反对「口号治企」，崇尚以系统的价值观统领团队。所以，在华为，有多种方式，包括新员工培训、高级干部训练班、青训班、网络培训课程、各类务虚会、业务会议等，都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗...

实践企业管理哲学不仅是「术」的支撑，也即是说，企业的激励机制、决策流程、规章制度、文化建设等固然重要，但领袖们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。主教、牧师们要悟道、布道，又不能只是坐而论道，而必须身体力行地去践道、行道，并且以毕生的激情去殉道，而任正非正是把他的全部生命注入进了华为——这座他搭建了 20 多年的「商业教堂」。所以，华为成功了，而任正非却是个痛苦的孤独者。...

是的，华为是民营企业，但华为不逊于很多国企对国家的贡献，30 年来累计给国家纳税接近 3700 亿元人民币，直接和间接带动社会就业几百万人；尤其不能忽略的是，正是华为、中兴通讯、大唐电信，以及早期的巨龙等中国通信企业的崛起，为中国的电信建设节省了上万亿元甚至更多的投资成本。...

华为要把旗帜插在全球每一处角落，自然任正非和华为又得不断向世界证明「身份」，恐怕世界上很少有一家商业公司要时刻面对这样的双重尴尬与困境：在国际市场，华为被当成「社会主义模式」的代表，其迅猛的发展，给西方带来压...力；在国内又是民营企业代表，有可能被视为「资本主义的萌芽」。...

思考是孤独的。30 年来，任正非思维的兴奋点几乎从没有离开过华为。一个 44 岁才开始经商的男人，一个几近白手起家的知识型前军人，一个从来都不甘居人后的理想家，一开始就给自己和华为确立了高不可攀的标高。为了一种使命感，他付出了全部的身心。他没有娱乐、体育的任何一项爱好，唯一的嗜好就是阅读和思考，他也没有政界、商界的朋友，可以说他从学校到部队到华为，几乎没有朋友。但他却善于交流，从国内到国际，从经济、政治乃至外交，无一不侃侃而谈。但这一切，也都脱不开对华为的思考。...

实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引 10 多万知识分子到全世界攻城略地、开疆拓土，不仅需要领袖们「竭智」——绞尽脑汁去思考，也需要老大们「竭力」——冲锋在前。从 44 岁到 73 岁，任正非几乎 24 小时开着手机，每年有 1/3 以上的时间在飞机上、旅途中，奔走在世界各地。华为现任的、离任的公司高层的多数人，都患有不同程度的与精神压力和工作压力相关的疾病：抑郁症、糖尿病、高血压等，任正非就曾患有严重的抑郁症。...

阿尔卡特更是全球电信制造业的标杆公司。尤其在美国 2001 年互联网泡沫破裂之后，阿尔卡特与爱立信、诺基亚、西门子这几家欧洲电信企业，并肩成为貌似「坚不可摧」的业界巨擘。欧洲普遍的开放精神不仅快速地培育出几大世界级的电信制造商，而且也造就了一批全球化的电信运营商，英国电信、法国电信、德国电信、西班牙电信、沃达丰……它们不仅在欧洲各国，而且在全世界各大洲都有网络覆盖，而美国、日本以及中国的电信企业，与欧洲同行相比，显然是有距离的。...

华为内部由此展开了一场大讨论，讨论的共识是：华为要更加高举「以客户为中心」的旗帜。华为发展到今天，靠的是这一根本，华为的明天，也只能存在于客户之中，客户是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。...

在 2010 年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。

华为是中国民营企业的经典样板：贸易起家，深谙「长期做乙方」的制胜之道。乙方者，「服务至上」是其灵魂。从乙方起步的贸易型企业，在血液中就积淀着一种基因：甲方至上，客户至上。所以，当其转型做产品的初期，即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户（甲方）的理解与支持；而当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同。华为的 30 年，正是秉持着「永远的乙方」这一信条走过来的。...

「以客户为中心」并非华为的独特创造，而是普世的商业价值观。「客户就是上帝」的口号是西方人发明的，一部西方的商业发展史从头至尾贯穿着「客户第一」的伟大理念。同样，在 300 年前，我国著名的同仁堂药室就明确提出和倡导「以客户为中心」的训条：「炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。」道理很简单：企业的目的是赚钱，不能赚钱的企业是没有价值的。然而，赚谁的钱？当然是客户的钱。谁能让客户自愿自觉地掏腰包，让更多的客户掏腰包，让客户长期地掏腰包，谁就有可能变得伟大。百年西方管理学的核心思想，绕来绕去还...

然而，随着证券市场的快速发展，「资本为王」的时代在过去 30 余年大行其道，传统的「以客户为中心」的企业价值观遭到严重扭曲。以美国市场最为典型，「股东利益最大化」成为通行的价值准则。企业家天天围着股票市场的指挥棒转，按照证券分析家们的观点来决定企业做什么、不做什么，结果使得企业其兴也勃焉——迅速扩张，市值膨胀，三五年、10 多年造就一个行业巨无霸；其败也忽焉——几天之间，甚至几小时之间市值大幅缩水，皇冠落地，辉煌不再。...

苹果公司的成功不是技术，不是产品，是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂。离开了乔布斯的苹果公司，还有谁，能如此愿意并持久地聚焦客户的需求，并且具有穿透客户心灵的力量和禀赋？库克掌舵的苹果时代其实面临着巨大的挑战。

全球电信领域技术最强的企业——朗讯科技，1999 年 1 月市值高达 1340 亿美元，股价一度飙升到创纪录的每股 84 美元，但在 2002 年 9 月一度跌到每股几十美分，沦为垃圾股，员工人数由鼎盛时期的 15.3 万人，减至 3.5 万人，从无限辉煌到濒临破产，最终在 2007 年与法国的阿尔卡特公司合并。合并后的阿尔卡特–朗讯的命运并没有好到哪里去，合并后连亏 5 年，累计亏损达 124 亿美元。彩虹乍现之后一切照旧，甚至更加黯然失色。持续亏损、收入萎缩、裁员、文化冲突，乃至财务丑闻等，...

2015 年 4 月，诺基亚宣布计划以156 亿欧元全面收购阿尔卡特–朗讯，分析人士表示，全球电信设备供应格局将呈现华为、诺基亚、爱立信三足鼎立局面。...

1991 年，摩托罗拉决定对铱星计划实施投资，不到10 年时间，2000 年 3 月，铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近 50 亿美元。铱星，曾经被捧为「创新型、革命性」的通信工具，由于用户稀少、话费昂贵而无法持续推进。这是摩托罗拉走向衰落的分水岭事件。摩托罗拉不仅「对客户需求反应迟钝」，而且走向了自我封闭的「象牙塔」。无视客户、拒绝常识、技术至上，是当今不少大小公司失败或衰亡的基本原因。

成立于 1996 年的朗讯科技更具有标本意义，出身于 AT&T，身世显赫，从而备受投资者追捧。也正基于此，在资本意志的驱使下，功利主义色彩浓厚的朗讯科技采取了四面出击的战略，6 年时间，历经了 36 次并购，企图以此尽快取得收入高速增长，以满足资本市场永无止境的贪婪期待，结果带来了「浮肿虚胖症」，以及管理文化的杂牌风格，这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局。...

人类已经进入一个「恒星」加速灭绝，「流星」分外拥挤的时代。层出不穷的新技术革命、蜘蛛网似的全球化以及互联网，正在从根本上颠覆传统、颠覆历史，乃至带来全球性的组织危机：几千年来不同民族与文化所积淀的一整套的组织理论与组织实践，都似乎面对着崩溃性的「断崖效应」，商业组织更是首当其冲。...

以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫，它们快速孵化了一批科技新宠，又快速宰杀了它，比如朗讯科技；而老牌帝国公司 AT&T 的被肢解（一分为三）、被利用和被抛弃，又是资本力量最冷酷与最凶猛本性的经典写照：资本与经理人的胜利大逃亡，或者是资本.的独家胜利，留给企业自身的则是一片狼藉，甚至完全消亡。

全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大企业，也葬送掉无数卓越的企业家，王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、加拿大北方电讯、AT&T、雅虎……在这个「死亡榜单」或者「病危榜单」上，可以排出一长串的名字。摩托罗拉以及众多的上市公司，不过是金融资本「金手指」所操控的「牵线木偶」而已。...

换句话说，华为能够发展壮大，根本在于华为领导层所怀有的清醒而坚定的价值观：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。

但有统计表明，中国企业的平均寿命不到 2.9 年，每年倒闭 100 万家以上。2010 年中国中小企业平均寿命 3.7 岁，欧洲和日本为 12.5 岁，美国为 8.2 岁。改革开放 30 余年来，曾作为 MBA（工商管理硕士）教学案例的中国优秀企业 80%已经倒下了。...

走出混沌，始于 1994 年。历时 7 年的「摸着石头过河」，尤其是白手起家基础上的「背水博弈」，使得华为开始有了一些「肌肉」。这一年的 10 月，华为第一台 C&C08 万门程控交换机在江苏邳州开局成功，这标志着华为真正终结了「无产品」「无技术」的贸易时代，有条件进入新的发展阶段。...

2014 年，俄罗斯面临新的经济危机，有人提出希望华为可以通过降低产品质量而达到降低产品成本的目的。此诉求被华为轮值 CEO 郭平否决了，因为在郭平看来，这是不符合华为「以客户为中心」的本质含义的，「我们不能简单地取悦客户，而应该从客户的立场出发，坚持产品质量和创新的底线，为客户的最终满意度负责」，这才是可持续的发展模式。...

2010 年，「以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗」，被正式确定为华为的核心价值观。...

分布式基站的故事是华为研发的传奇。华为在 3G（第三代移动通信技术）研发方面持续投入了 60 亿元人民币，但由于中国迟迟不发 3G 牌照，华为的 3G 业务在三年左右时间几近颗粒无收，任正非每次见到无线产品的负责人就在问：你们什么时候能够将公司的 60 亿拿回来……要知道，2003 年前后，全球仅有欧洲、美国、日本、中国香港、沙特等少数发达国家（地区）的运营商在建设 3G 网络。...

公司从早期开始，技术上就很少走弯路，主要是我们与客户贴得很近——全世界在通信行业，没有哪家公司与客户贴得这么近的，加之我们又有强烈的面向客户成功的导向，因此，我们总能通过创新获得产品上的突破……尤其最近这几年，我都对华为感到陌生了，华为在产品研发上的爆发力有点热刀切牛油的感觉，想做什么就能成功什么，比如 IP 微波和 SingleRAN……...

2002 年，《IT 经理世界》杂志发表了一篇文章：《土狼向狮子的演进》。在这篇文章中，作者将通信制造企业分为三种类型：狮子——西方企业，以技术、产品、资本、管理的综合优势为特征，具有庞然大物的优越感；豹子——中外合资企业；土狼——以华为为代表的本土企业，缺乏技术，产品差，但在市场上极具进攻性，并且正在以「适者生存」的非常规战术对狮群和豹群构成强大的威胁。...

华为聚焦的是客户，而不主要是对手。」所以，华为的文化是安静的、朴实的、短音节的、单色调的，没有一点多余和含混，以及喧闹和华丽...

2009 年，任正非在游览四川都江堰时，从李冰父子治水的故事中得到启示，写了一篇《深淘滩，低作堰》的文章，第一次明确提出：「将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。」...

2009—2010 年，任正非又在不同的讲话和文章中具体指出：深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇。2001—2016 年，华为在研发方面的投入为 3700 多亿元人民币，仅 2013 年的研发费用就达到 320 亿元人民币，占当年销售额的 12.89%。2014 年投入 408 亿元人民币，占当年销售额的 14.2%。...             低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些付出，多为客户创造长期价值。...

古希腊哲学家柏拉图说：这个世界最真实的存在是什么？是精神。宗教的伟大与永恒就在于，它是完全根植于人类精神世界之上的超物质力量，直指人心，点化人性，牵引和规范人的道德与行为；更重要的还在于，它以最智慧的方式回答和解释了人类终极的困惑：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？...

但是，宗教超越人类任何组织的最伟大的地方，还在于它适应任何时空变化的能力，在延续核心价值观不变的基础上，总是能通过自身的变革找到新的通达人心的道路。...

乔布斯知道你想要什么，但他最大的成就却是：他知道 21 世纪的人们需要倾听，以一种友好的声音向我们确认这样一个信息——虽然机器不负责，但我们负责。早期的乔布斯迷恋于创新、精致，晚期的他更希望用户有宾至如归的感觉。干净、明亮、有序的苹果商店，是乔布斯最持久的遗产。苹果商店像是胶水，以一种温和、精确并耐心的方式将技术和消费者连接在一起。

这才是乔布斯最本质的精神：以消费者为全部思考的原点和终点。...

然而，万般神通皆是术，皆有用，但「道」才是根本。

何谓企业之道？以客户为中心。这是颠扑不破的常识。所有的宗教之所以长盛不衰，都是基于对人类常识的理解。乔布斯的简约主义与唯美主义就是追随常识的典范。...

任正非是冒险家，没错。性格中缺乏冒险基因的人是做不了企业家的，企业家就是那种漂浮在茫茫大海上的撑船的舵手、旷野中的骑士。但总体上，任正非不是那种走极端的人。然而，在公司的价值观方面，他的坚持与坚守近于偏执狂——「只有偏执狂才能成功」，这句话用在评价他的这一点上，再恰当不过。他不是基督徒，也不是佛教徒，但在面向客户这方面，他用了「宗教般的虔诚」这样的话；他无数次地用「唯一」「只能」这样的话反复定义华为的价值主张：以客户为中心。...

为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。...

华为的「第一桶金」来自哪里？转手买卖和赊账式的交易模式——先提货，卖完后再付款，持续两年，相当于香港鸿年公司给了华为一个多亿元人民币的无息贷款。只是供应商总是「掐脖子」断货——许多早年加入华为的人都有一个深刻印象，每当有人在办公楼下喊：「来货了！」从任正非到所有人，全都欢呼一片，冲到楼下，从大卡车上卸货——「像过年似的……」有人回忆道。与此同时，如果不是任正非的梦想和一群人的「野心」，华为也许会被湮灭在历史的风尘中……...

历史是一个完整的故事，无论你从什么视角观察和研究华为，它向你呈现出的总是人类普适的逻辑：正是血肉之躯的群体的奋斗、创造以及对苦难的忍耐力、凝聚力等，才造就了华为的卓越，而非某种天赐的幸运或者某些宏大、神秘的外部因素。...

奋斗者才能生存。世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约，而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡……...

华为是全球最大的通信工程总承包商、总集成商，「TK」（交钥匙）工程这一市场运作模式是华为战胜竞争对手的一大利器。

何谓「TK」工程？即客户只负责投资和频率资源获取，华为负责从网络规划、地形勘察、站点获取、管道铺设、设备运输、联网调试一直到全网开通等一揽子工程，直到最终客户验收通过为止。今天华为与全球 170 多个国家和地区的近 500 家运营商有业务合作，许多项目是通过 TK 方式实现的。

在大多数的蛮荒落后地区，一个基站铁塔从运输到安装完毕，平均在 3 天以上时间，有的甚至长达十几天，华为人正是以这样的步伐，丈量了全球一半以上的土地，从南到北，从东到西，从南极到北极，从喜马拉雅山到撒哈拉大沙漠……...

早期，在华为，新来的员工一报到，就会到总务室先领一条毛巾被、一张床垫做家当。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，很多人宁愿不回宿舍，就一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。华为员工自豪地说道：「床垫文化意味着从早年华为人身上的艰苦奋斗，发展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。」...

从 1992 年开始，华为在 GSM 上先后投入了 16 亿元研发经费，在 1998 年就获得了全套设备的入网许可证，但中国市场的网络版图被摩托罗拉、爱立信等西方公司垄断，华为只能在一些边缘地带获得极有限的无线市场份额，打拼了 8 年，在国内连成本都收不回来，只能被迫走向世界，开始并无太大把握的国际化扩张之路。...

翌年，在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出「狼文化」的主张：

「企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。...

华为等发展中国家的企业是如何走向全球并赢得竞争的主导权的？一是，互联网带来的广泛的信息共享，包括技术、资本、人才和管理的全球化流动。二是，西方国家普遍陷入依靠巨额债务维持高福利的「文明的陷阱」。15 世纪以来，源于中世纪宗教改革对人性的解放，对人的欲望的张扬，对以哥伦布为代表的冒险与牺牲精神、奋斗与扩张激情的肯定和传播，使得西方尽管备受战争、瘟疫，以及自然灾害的侵袭，仍然创造了迄今为止人类最高成就的物质与精神文明。然而，「二战」之后 60 年的繁荣与和平，使得西方多数国家染上了「富贵与傲慢的自大...使下的巨大的社会活力，和追求发展的冲动...

由此观之，一个民族，一个国家，一家企业的兴亡盛衰，关键在于组织中的个体与群体是否具备充沛的活力。活力是组织之魂，惰怠是组织之癌。...

华为今天有 18 万员工，其中有近 4 万外籍员工，他们代表着不同民族、不同宗教、不同性格、不同出身与教育背景，但却跨越不同文化，在一群黄种人的领导下，30 年一直毫不张扬地、意志坚定地行走在全球五大洲的各个角落……...

的确，穿越大西洋抵达美洲的「五月花」号，在 300 年前，带给这片新大陆的除了梦想和勇气，还有更重要的制度创新、民本思想、契约精神、法制、清教徒文化，以及对私有财产的保护，对个人价值的充分尊重，这一切使得美国社会多元而充满活力，几百年来长盛不衰。...

在这样的背景下创立一家私营企业，那要担多大的政治风险啊！所以，在广东特别是深圳，有 25 年以上历史的稍具规模的民营企业，创始人大多持股不多，类似华为这样的员工普遍持股的企业有 2000 家以上，这背后其实映射着制度演变的轨迹。...

华为「蓝军统帅」白志东的评论是：「言行一致。这是最高的评价，全世界有几个老板能做到言行一致？说把股权分给大家，20 多年来就一直分，分给 8 万多人，自己只剩一丁点儿……」...

根本还在于：发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力；反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。...

任正非对人性的洞悉显然是深刻的。华为要想做「百年老店」，就不能将某种制度绝对化；组织永恒的机理是导向无序，因此组织领导集团一生的使命则是：基于人性和基于时空变化的对无序的警惕与变革...

华为倡导「高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感」的组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些...

「存天理，顺人欲」，华为的价值设计也充分遵循了这一规律。「中层要有危机感」，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考查合格了，你也可能重新得到提拔。「基层要有饥饿...感」，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的「狼性」精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。...

中国有两家企业，联想集团与华为，在某一点上呈现着惊人的相似：创始人和他的高管团队的平均年龄相差 20 多岁。这种自然性的「父与子」「导师与学生」的年龄结构，在两家企业的成长史中是否有某些特殊的意义？...

多劳者、贡献者则「发财」，这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底，由于「分配不公」引起的组织内讧、消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则「升官」的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。你要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；你要想做「将军」，到上甘岭去，到主航道去。华为很少讲「培养干部」，任正非倡导的是「赛马哲学」——将军是打出来的

有了解内幕的人称，任正非每年乘坐飞机的次数在 100 次左右，华为的高管孙亚芳、胡厚、徐直军、郭平、徐文伟、陈黎芳等人都在 150 次...以上。而华为的董事们、EMT 成员大约一半以上患有各种与精神压力相关的疾病：焦虑症是普遍的，再就是高血压、高血糖、忧郁症。...

一类是极少数的使命主义者，他们拥有与生俱来的使命气质，当他们选定某种人生目标时，就开始了像永动机似的思考与行动，无论逆境顺境，压力和困难有多大，他们总能快速地调动全身的应激细胞，并进而推动整个组织去面对。我们人类的确有极少数的政治家、科学家、艺术家、企业家等具备这样天然的自我牵引力，他们是所谓「特殊材料」打造出来的「异类人」。很显然，乔布斯、任正非、特斯拉电动汽车的发明人埃隆·马斯克就属于这一类人。...

所以说，不是人人都可以做领袖的，这是天下最痛苦的职业之一。不仅是能力、品格、魅力的问题，还难在永葆活力，难在如何战胜疲劳与厌烦。这是天下最反自然规律、最反人类天性的职业。

1997 年岁末，任正非率领华为的高管们横跨美国大陆，从东到西，日夜兼程地访问了 IBM、贝尔实验室、惠普公司……美国信息产业的兴亡史，令华为的高管们震撼不已：「一批一批的大企业陷于困境，以致消亡；一批一批的小企业，成长为参天大树，大树又被雷劈。不断地生，不断地死……」犹如将「500 年春秋战国史缩到一天内」。华为的高管们深刻体会到美国的开放文化和创新体制的伟大力量：英雄层出不穷，各领风骚几十年，哪怕三五年，但他们那种风起云涌、叱咤风云的创业精神，却构成了美国的宏观力量和综合国力。...

王安电脑公司的兴衰史带给华为领导层的深刻结论是：在这个技术与社会快速变化的时代，封闭是没有任何出路的，唯有走充分开放之路，才能生存和壮大，也才能谈得上追赶世界同行，否则只能是死路一条。...

1997 年末的美国之行是华为发展史上的一个重要转折点，自那以后，华为引入了 IBM 的流程管理，在战略思考上也融入了更多美国公司的经验。学习使人进步，任正非说：「拿来主义是好东西，西方已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝呢？先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。」...

西方媒体和一些政客，总是戴着有色眼镜指责中国和中国企业「保守」「封闭」「神秘」等，岂不知，中国企业作为一个整体，30 多年来的巨大进步，首要原因来自整个国家的开放精神，以及企业家阶层的普遍开放意识、开放心态，这是稍微了解一点中国改革开放史的人都不难得出的结论。...

美国社会信奉的价值观是：企业是国家的核心竞争力。然而，信奉实验哲学和实用主义哲学的美国人，也推崇优胜劣汰的生物法则，所以在过往的几十年中，美国也有数不清的企业，包括一些巨头公司在强大的技术变革风暴中垮掉、倒闭、消失。...

当华为渐渐长大后，开放与否便成为华为进一步发展的「生死劫」。华为天生有许多约束条件：民营企业，无资本、无背景、无技术、创始团队中无一人有过企业管理的经验，堪称「四大皆空」。这就意味着它可以无限放大组织的开放精神与进取精神：既然一无所有，就无所谓失去和失败，更没有资格故步自封。尤其在面对国际市场的时候，封闭自我就会被踢出游戏之外。...

华为人力资源委员会办公室负责人吕克，曾经担任印度研究所所长，在他任所长期间，明确规定办公室的任何区域都只能用英语交流，下班后中方员工也要尽量用英语对话，这不仅快速提高了员工的英文水平，也拉近了外籍员工与本地员工的心理距离。如今华为在全球的近 170 个国家和地区的分支机构，大都把这一做法制度化了。...

2003 年，是华为的低谷，也是一个重大的转折关头。元旦刚过，中国的春节前夕，1 月 22 日，全球数据通信的巨头企业思科，对华为发起猝不及防的进攻，思科起诉华为侵犯知识产权，起诉书长达 70 多页，该诉状实际上几乎涵盖了全部的知识产权法类别，起诉地点选在美国得州东部马歇尔镇的联邦法庭。...

20 世纪 90 年代前后，在中国家门口的通信市场的竞争，是中国商业史上最大规模、最早的国际化商业竞争，它既为后来中国各行业的国际竞争开了先例，提供了经验，同时也快速培育打造了一批以华为、中兴通讯为代表的具备国际竞争本领的中国公司，它们不但成为西方公司在中国市场的强劲对手，甚至也成了在全球市场的共同「领路人」。...

一年半之后的 2004 年 7 月 28 日，这场被 3Com 全球总裁布鲁斯·克勒夫林称为「有趣的戏剧表演」的官司，终于尘埃落定，双方以和解告终，各卖各的产品，各付各的诉讼费，没有道歉，更没有赔偿，而且判定思科永久不得就同一问题起诉华为。...

从 2003 年开始，华为的产品长驱直入，突进到西欧、北欧以及整个欧洲大陆，进而打入日本、南美、北美市场。到 2010 年，华为销售额的 70%来自国际市场。一个没能被思科打趴下的事实，就是对华为最好的宣传：瞧，华为是干净的，美国人将它洗白了；它也是有实力的，连思科也惧怕它。...

10 年后的 2012 年，正是这个拥有近万名研发人员的北研所，研制出了 400Gbit/s 的路由器，领先于思科 12 个月以上，并已在全球多数国家的客户中获得商用。

20 年前，思科是 IP 技术的倡导者，而如今，华为的北研所，则已成为世界前列的 IP 研发中心之一。...

华为发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。前 20 年我们把很多朋友变成了敌人，后 20 年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。...

「第一次，一家中国公司在 2008 年名列 PCT（《专利合作条约》）申请量榜首。华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008 年提交了 1737 项 PCT 国际专利申请，超过了松下电器和飞利浦。」...

坚持客户需求导向，就需要坚持研发文化的开放性。而开放也是被逼出来的。公司一位高管形象地比喻，华为把红旗从山脚扛到了山腰，又把红旗插到了山顶，但从山顶看下去的时候，却发现山脚、山腰都被别人包围了。专业领域的基础专利几乎全是西方公司的，华为十几年的技术积累陷入了山脚、山腰的十面埋伏之中。

怎么办呢？不下山，会被困死、饿死。要下山，也不能抢、不能偷，硬打硬拼难有胜算。只能留下「买路钱」，支付专利使用费，或者专利互换。

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前 10 年喧嚣、躁动、嘈杂，狼性十足，无所畏惧，发展就是硬道理；后 10 年隐忍、沉默、克制，于无声中图变革，静水潜流中谋扩张，不知不觉间，华为成长为世界级大公司。船大浪高，但船大了，抗风浪的能力也强了，与对手平起平坐、对价谈判的格局大大不同了，所以华为完全可以更开放一些，更勇敢一些，「与狼共舞」也许就能后来居上。华为一改过去单打独斗的做法，开始奉行的理念是：让利、共赢、妥协、合作，但不结盟。...

在华为 16 大研究所中，有 8 大研究所在中国之外；同时，也与客户建立了 31 个联合创新中心，其目的主要是共同研究客户未来的需求；与全球上百所大学进行多形式的合作创新，从而形成了华为高度开放的研发模式……...

73 岁的任正非，思想始终处于高度开放的新鲜状态，他最大的爱好就是阅读和交流，读的书涉猎很广，从政治、经济、社会，到人文等各方面，中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。任正非说：「小说太假，不真实，管理的书都是教授们闭门造车，读了限制思想，真正的管理哪是几条原理那么简单。」而与各色人等的思想交流更是他最重要的工作内容。...

相当一个时期，华为对媒体有一种近乎病态的畏惧，在这个唾沫也能化作海啸的互联网时代，任正非看到的是更多的悲剧英雄。20 世纪 90 年代每一年的「十大杰出企业家」，大多已经夭折了，倒下了；21 世纪头 10 年的「财富榜」每年评选的前 10 名，硕果仅存的还有几位？那些在媒体的字里行间跳动的知名商人、在聚光灯下光芒闪烁的时代人物，如今，仍然叱咤风云的，还有几人？

中国 30 多年的开放史、改革史，同时也是一部无数的商界流星纷纷升起又急急陨落的、充满了悲喜色彩的历史长剧。昨日指点长空，风光无限；今日遍地黄花，一派萧索。何故也？一句话：显，则险矣！争利于市，乃商人之本性，从商之要义；而逐名于朝，却是商人之大忌，经商之歧路。熙攘之红尘无疑有既定的角色定位，从某种意味上讲，「明星」的桂枝专属于从艺者和从政者，以及其他阶层者去攀折，唯独企业家和从商者要远离，甚至越远越好。名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞名。...

1998—2008 年的 10 年，是华为历史上最开放的10 年，或者说，是华为向西方全面学习的 10 年，华为与全球 400 多个运营商建立了合作伙伴关系，以 IBM 的 IPD、ISC（集成供应链）变革咨询为主轴，华为在多个方向与美、欧、日的 10 多家咨询公司开展合作，全面打造和提升...

在做到中国行业第一的位置之后，华为坚决坚定地选择了沉默。这一沉默就是 10 年，在任正非看来，这正是为了他个人、团队、企业能够更专注于公司自身的变革与发展，而不为已有的成功所羁绊。少了外部诱惑，华为才能全力前进。...

从企业管理的历史看，军队的组织文化、结构、效率等对现代企业的管理思想影响至深，任正非所推崇的《蓝血十杰》一书中所描述的 10 位美国退役军人对福特汽车公司进行管理变革的故事，就是最具代表性的例证。前军人任正非，也把军队文化的诸多元素熔铸进了华为的文化中：纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识等，这在华为的组织体系中一直是值得骄傲和标榜的精神特质。...

「胡新宇事件」引起的连锁震荡说明，华为面对着文化与制度的双重危机。成功非常脆弱，挫折常会接踵而至。如果说，胡新宇病故是个偶发事件，媒体大肆炒作使公司高层感到委屈和愤怒的话，那么，后来两年之内陆续发生的几起因不同原因导致的「80 后」员工自杀事件，导致网络舆论和大众媒体一边倒地加以指责，就不能不引起公司高层的警觉了。...

2010 年底，华为 6 万多股东在全球 100 多个地区、300 多个投票点投票选举 51 位股东代表，9 名候补代表，股东代表再选举华为新一届董事会，一切都是在开放、民主的氛围下展开，没有任何的人为干预，结果整个过程轻松、平静，而且顺利。...

战略务虚会是华为多年来重大决策实施前的「诸葛亮会」，2010 年之后，不同内容的务虚会也大大增加了，而且会议的形式更加自由，更加民主化。华为正在构建一种「适度权威 + 可控民主」的决策体系和文化氛围。...

从 2012 年开始，华为几乎所有的「门」与「窗」都打开了，先是轮值 CEO 们、董事会成员在全球各地欣然接受媒体采访，发布公司的各类最新信息，就各类所谓「敏感问题」坦然发表观点；接着，期望做华为「唯一鸵鸟」的任正非也在华为国际顾问们的一再建议下，于 2013 年 4 月首度在新西兰与当地媒体界交流，之后又在法国、英国与全球主流媒体的记者会面，回答诸如个人背景、政治信仰、股权结构、治企理念、接班人问题、个人爱好等几乎所有能够覆盖有关华为和任正非本人的各种谜团……2014 年 6 月，任正非又与中...

荷兰作为「世界的中心」维持了一个世纪左右，到 18 世纪就衰落了，取而代之的是英国和法国。「这两个国家在资本主义发展阶段都各自接连走出了两步：第一步是从早期重商主义走向晚期重商主义；第二步是从商业主义走向工业主义。这是走向现代世界的关键两步。」（钱乘旦）英国人开启了实业立国的新兴资本主义时代，这也是为什么英国长期繁荣与兴盛的重要因素之一。...

「唇枪」代替了肉体的消灭，「舌剑」化解了暴力与血腥。妥协，这个在中国人眼里的贬义词，成为资本主义制度最具建设性的思想营养，并最终哺育了全球最强盛的资本主义国家——美国。美国学者亨德里克·威廉·房龙评价美国的制宪会议时指出：妥协拯救了一个民族并建立了一个帝国。...

有学者将任正非的这一做法称作「赎买政策」，通过显而易见的、可以量化的、富于激励的物质交换，将组织中的每个人捆绑在同一条船上、同一架战车上，驱使众人服从同一个权威，指向同一个目标，在统一的旗帜下共同奋斗。同一个权威是谁？任正非。同一个目标是什么？世界级通信企业。统一的旗帜是什么？以客户为中心，以...奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗——华为的核心价值观。...

同时更重要的是以「光荣革命」为发端，奠定了西方资本主义的制度文化，这即是，以妥协替代暴力。「民主是灰色的，妥协是金色的」「妥协是政治的灵魂，如果不是其全部的话」（英国政治学家阿克顿之语）。政治以冲突开始，以妥协终结。200 年前的美国宪法便是妥协的结果，以至在今天，美国人仍然惊叹和感激当时制宪者们的理性精神。...

妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当的时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的方法出现之前，它就是最好的方法，因为它有不少的好处...

什么叫领导？就是在面对危机的尖峰时刻，不盲从大众，胸怀未来，并且善于因势而变，将国家或组织领出危机的卓越人物。拉宾就是。...

犹太人是人类组织史的奇迹。一个流浪了两千多年的民族，却始终拥有共同的文化文身，有强烈的自我意识和危机感，有全世界各个角落的犹太人「同属一个团体」的精神意志，而且，这一切，是从几千年的族系基因完整传承下来的。也许正由于此，犹太人在当今世界的大棋局中，才有着左右东西两半球的力量。...

妥协也是为了人力牺牲最小化，资源消耗最小化，目标实现相对最大化的明智之举。同样，每一次的妥协以至结盟都只是暂时的、松散的，都只是为了一次性或几次性的市场瓜分；成果瓜分之后，到了新的战场，也许又是对垒与拼杀，又是一轮战与和的较量。对手也许变了，新对手的战术也完全不同，但战略上的规律则是相似的：战以和为目的，妥协无处不在，妥协意在双赢，妥协是为了长远……...

任正非没有明言的是，「开放、妥协、灰度」作...为一种思维方式，对内，是一种良性企业政治文化，运用得当，有利于高级干部的互相包容，开阔心胸，换位思考，合作共事，不至于形成「诸侯政治」：互相封闭，各自为政，情绪对立，山头主义。...

「思科与华为之争」的背后，是华为的快速崛起在西方世界引起的焦虑与不适应。2001 年前后，美欧一批大公司像联手共谋似的，差不多同一时间，纷纷登门，对华为进行「专利围剿」，要求以 1%~7%的销售额支付专利费。...

「以土地换和平」的妥协计划是由法务部牵头，主动与各个国际公司进行谈判，签订付费许可协议，与此同时，华为的高层集体认识到，知识产权是高压线，是关系公司生死存亡的颠覆性力量；华为要形成上上下下对法律的普遍敬畏心理，也要加大力度构建自身的知识产权防线。与思科的官司之后，华为开始启动「08 战略」：从 2005 年至 2008 年，以三年时间实现与跨国公司的专利平衡。在公司层面，设立了专门的专利战略领导机构，各个产品线设立了专利委员会，用来挑选、审查和决定专利的战略及策略，有些撒手锏专利可以用于进攻

过去的 20 多年，华为始终坚持按销售额的 10%投入研发，2001—2013 年，累计投入研发 2000 亿元人民币，2010 年以后，又进一步加大对基础科学的投入，2012 年研发投入占销售额之比为 14%，2013 年占比 12.8%，2014 年投入 408 亿元人民币14.7%。...

把 3G 的拓展总部搬到荷兰去……」2003 年，华为高层对无线产品线发布命令。拒绝机会主义路线的华为，以接近 10 年的时间持续聚焦于 WCDMA 的研发投入，使得公司很长时间在 3G 市场上处于被动地位。由于中国未发牌照，华为只能掉转火力，向欧洲尤其是西欧市场发起进攻。欧洲是爱立信、诺基亚、西门子、北电网络、阿尔卡特的大粮仓，爱立信和诺基亚两家占有很高的市场份额。...

集中优势兵力，打歼灭战」，这一毛泽东十大军事原则之首的重要思想，被华为发挥得淋漓尽致。沃达丰西班牙之战，集中了华为欧洲片区无线产品线最优秀的客户经理、产品经理、技术人员、商务谈判专家、交付专家，以及徐文伟和汪涛这样的一线指挥员等。结果，华为拿下这一项目的 70%的合同，遍及西班牙所有的大城市。...

「一点两面三三制」，也是林彪的发明。早在 1992 年，任正非就在公司内部倡导这一市场作战原则，费敏、李杰二人由于理解得比较深刻，结果被破格提拔。何谓「一点」？就是尖刀连在城墙上撕个口子，不计代价地撕个口子，用手榴弹、导弹都行，一次不行两次，两次不行三次……口子突破后，千军万马从两翼压过去、冲上去，「华尔街就拿下来了」……迄今为止，这一原则仍被华为全球一线的各级指挥官奉为经典…...

2008 年岁末，任正非首度提到「薇甘菊战略」。此时，全球金融危机爆发不到 6 个月。薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂成长的速度超过了所有的植物，植物学家将其定义为「每分钟一英里」的恐怖野草，它只需要很少的水分和养分便能够蓬蓬勃勃地恣意成长，闪电般覆盖周遭所有的植物，使得它们走向窒息和衰亡。

「薇甘菊战略」启动了华为的第二次「弯道超车」，第一次「弯道超车」发端于 2001 年的美国 IT 泡沫。正是依靠「薇甘菊」这样的精神气质，华为从一个「四大皆空」的东方「草籽」，在与西方公司极其悬殊的非对称竞...

与美国对华为的贸易拒止政策完全不同的是，「浪漫的欧洲」对华为张开了欢迎的臂膀。敬重实力、崇尚公平，代表着欧洲文明一贯的传统。英国、法国、德国等国家的政要以及欧盟高级官员多次会见任正非和华为其他高管，华为也向欧洲多国投入巨资，兴建研究和开发机构，与此同时，也与各大运营商建立联合创新中心，并从客户那里获得了大量合同。欧洲成为华为的「大粮仓」和战略高地。...

领袖意味着抉择。所以，在众多领袖人物的身上，我们看到的显而易见的品质是：果断，甚至武断；敢于拍板甚至独裁。乔布斯曾经说：「我认为那种领导团队集体决策的办法很愚蠢。这会延误产品的上市时间，同时也是推卸责任的表现。」乔布斯拥有典型的独裁个性。...

企业派生于军队。企业与军队有太多的相似之处：在规定的时间和空间下，达成规定的目标与任务。这就从本质上赋予了企业领袖或军事指挥官们一种特性：独断乾纲，一言九鼎。换句话说，只有具备了这类个性的人才能承担领袖的角色，这就不难看出，美国杰出的企业家中，为什么有相当多的人出身于军队。...

故组织的出现和形成从根本上讲，是由于绝大多数单个生物或个人的安全感的缺乏、方向感的缺位，以及自信心的缺失，所以，组织乃是从众文化的必然产物。然而，从众的实质却是从一，就像组织的核心是领袖。领袖者，蜂王也，孤狼之首也，羊司令也，蚁帅也。领袖要能「无中生有」，众生皆惑我独醒，于混沌中指画清晰；要能「画饼充饥」，面对绝境时给追随者以希望，使众生能望梅止渴，共度时艰。故而，在许多情形下，领袖必须以一言九鼎之势去面对群众，独断乾纲。...

方圆世界，有方亦有圆。无方正何言圆通，无妥协亦无坚守。任何人与任何组织概莫能外。所以，一流的领导者既善于发起进攻，又巧于退守和妥协。退守、防御、让步，均有妥协的意味，但并非妥协的本质含义。妥协，是一种最有效的沟通艺术，也代表着民主制度的精义所在。何谓「民主」？一圈人喧嚣叫嚷之后，大嗓门与小嗓门达成的某种音频的共振而已。所以，前提是进攻，是咆哮，是各抒己见，各打各的牌，尽情地发表各自的主张与思想；然后，又是比较，比噪音的分贝、音色，比噪音的合调性与可控性，比发起不同声音者的话语权的大小，等等。...

2004 年，华为高层经过集体反思，确定了一条原则：干部任命实行一票否决制。2009 年之后，又进一步实行「三权分立制」，用人部门的 AT（Administrative Team，实体组织行政管理团队）有干部建议权和建议否决权，上级部门的 AT 有评议权和审核权，党委（道德遵从委员会）有否决权和弹劾权。三权认定之后，还要在公司网站公示 15 天，最后才正式任命。此外还有两年期的回溯机制，两年内被任命者如有重大失职或严重不称职，用人部门的 AT 成员还要承担集体推荐的责任……也就是说，任何人包括任...

但在笔者看来，中国社会当下的诸多对立与冲突、焦虑与紧张、仇视与敌对、浮躁与喧哗等，不仅缘于利益分配的落差，更大程度上在于我们的文化太缺乏包容，太缺乏互相之间对差异化（包括身份、个性、生活方式、阶层、地位、观念等）的宽容和理解，尤其缺乏站在对方立场去思考的思维习惯。作为国粹的京剧的脸谱化、模式化艺术范式，其实是我们从古至今对现实人生的客观表达。...

人性如宇宙，宏阔又渺小，守恒又多变，有规可循又奇幻莫测。「守恒」源于遗传，但后天的教育背景、家庭环境、生活经历又赋予了每个人更多的丰厚与复杂。所以，识人、择人、改造和使用人，尤其是把各类不同的人组合在一起，并长期融合在一起，向着同一个方向迈进，这其实是天下最富挑战性的工作。...

至 2016 年底，华为有 18 万多名员工，90%以上接受过大学教育，有 165 种国籍的外籍员工 4 万人左右，全公司员工平均年龄 33 岁。在中国的企业组织中，华为的员工构成最具特殊性：知识分子为主体和青年人为主体的庞大队伍，且国别成分最复杂。因此，华为面临的人性的挑战就更艰巨和困难。...

任正非曾经用中国传统哲学的太极八卦图阐述「灰度理论」：太极圈里的白鱼表示为阳，黑鱼表示为阴。白鱼中间一黑眼睛，黑鱼之中一白眼睛，表示阳中有阴、阴中有阳的道理。万物都在互相转换，互相渗透，阴中有阳，阳中有阴，阴阳相合，相生相克。比如一个人，优点与缺点相互对冲又相互生存。一个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源，互为因果的。...

人性的一切复杂性、丰富性、多变性在这里都被简化了，都变得清晰了：每一位华为人，只要有物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可「多劳多得」的华为价值观，无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。...

秀才到「战士」，是个人「华为化」与被组织化的重要阶梯。对华为来说，简言之，大浪淘沙。要在恒河的数亿粒沙子中筛选、淬炼出「脸皮厚」、神经粗糙、个性坚强的「钻石」和「金子」。华为一茬一茬、一波一波的「秀才」，包括今天的「80 后」「90 后」，大都是这样被「改造」了的，他们是华为概念上的「战士和将军」。...

创立之初的前 10 年，每到晚上 9 点左右，任正非经常端着一个大茶缸，来到研发人员简陋的办公室，把大家叫到一起「坐而论道」，20 多岁的小青年们被任正非一通激励：「你们好伟大啊！你们今天干的事情比贝尔实验室做的事情还要伟大……」年轻的工程师人人清楚，贝尔实验室是美国的「科技心脏」，但每个人都被一种强大的气场感染，「吹完牛，就觉得浑身有使不完的劲」，接着去加班、去奋斗……有时夜里很晚了，「老板又把大家拉出去吃夜宵，又是一起豪气冲天」...

什么叫组织愿景？说到底，是一种组织牵引力。为什么那么多优秀的知识青年愿意追随任正非，那么多「枭雄式」的「李云龙」愿意集结在统一的旗帜下，向着同一个目标前进，就是因为这个目标或者愿景足够远大和宽阔，能够寄托和容纳他们的个人雄心、远大抱负、成就感。

这个愿景是如何产生的？吹牛，论道；先是一个人讲，一群人将信将疑；反复地讲，少数人信了；持续地讲，更多人也信了；20 多年不厌其烦地讲，10 多万人被卷进「晕轮效应」中，结果这个吹出来的「牛」或者「愿景」就被衍化成...共同的组织情绪。...

余承东的绰号叫「余大嘴」「余疯子」，在华为这样的以激进分子为主体的中高级干部群体中，余承东更为冒进，更敢挑战「不可能」。任正非这样说：「就让余疯子搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下……」

很显然，「一个萝卜一个坑」的负性影响是可怕的，会形成山头，也会带来惰怠。组织在早中期的相当长时间，是位置多，「萝卜」少，人力资源部门甚至组织领袖必须花大量的时间，满世界为「坑」找「萝卜」。但与此同时，也必须警惕山头和惰怠，防止「坑」与「萝卜」的过度联结，并形成适度、良性的竞争。华为的中基层干部每年实行 10%的末位淘汰制，公司董事会成员每隔 5 年由股东代表大会进行重新选举，都是激发组织活力、防止人事板结的重要举措。...

「鸡」与「蛋」孰先孰后？这是个古老的哲学话题，华为高层对此有过激烈争论，最后基本统一到「先有鸡，后有蛋」的假定前提上来：先肯定鸡的存在，能不能生出蛋，生出多少蛋，生出来的是金蛋还是臭蛋？一切由实践去检验，大不了多几只不生蛋的鸡，调整一下不就得了，关键是，用人哲学基于开放的大逻辑，就会有更多的金鸡「群贤毕至」，华为的事业不就更加兴旺了吗？...

然而，「小坑配大萝卜」还有另一层战略意图：虽然眼下的「坑」小，但它却是公司未来的战略高地，配备一位三星、四星级的上将过去指挥一个连、一个团，目的就是利用上将的战略眼光、影响力以及调配资源的综合能力，将「小坑」迅速撑大，包括队伍、市场、客户渗透力、销售额...         与利润等，都能够加速度获得扩展。...

也有人形象地比喻：称职的领袖人物或领导者，他们的胸怀无不类似于「垃圾处理厂」——回收、分类、加工。组织或团体，本来就是鱼龙混杂之所，信息滋生和传播的阵地，同时，也是不同人性冲突的竞技场。...

领导者的重要职责则是：创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织目标相统一，同时，能容忍每个人不同个性的自由张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性影响。组织的「亚文化」形态健康与否，其实在根本程度上决定着组织的生死。而「亚文化」的核心问题则是「小道信息」和谣言的传播力与杀伤力...

任正非说，人长嘴就是要说话，人多嘴杂，噪音自然就多，这是一种客观存在，靠堵和查是不能解决问题的，反而会助长不良舆论。公司决定设立「心声社区」，鼓励员工就公司的制度、政策、决定等发表意见和看法，员工之间也可以自由辩论。几年之后，这个被称作「华为的透明外衣」的「罗马广场」，竟成为公司高层收集民意、上情下达的重要平台。

「心声社区」是华为民主管理机制的重大创新和实验，运行 5 年多来，变得越来越成熟和开放，既是正能量传播的巨大管道，又是 18 万人「思想意见的集散地」，同时也是对各级管理全频谱、多频...

这几年，华为刻意在公司倡导和配置反对的声音，甚至在组织体系上构建与「红军」唱反调的「蓝军」。而且从蓝军的优秀干部中，选拔红军司令。「只有能找得到华为死穴的人，上来后才能改进组织。」

我认为蓝军是存在于任何领域、任何流程之中的，任何时间、空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。进来以后就算组成反对联盟都没有关系，他们只要是技术上的反对，只要他们不是挑拨离间、歪门邪道，要允许技术上的反对。百花齐放、百家争鸣，让人的聪明才智真正发挥出来。允许异见，就是战略储备。...

过去 10 多年，任正非到处在讲一个例子，美国的宇航之父克劳金，做过「二战」时德国的党卫军军官，苏联的宇航之父科罗廖夫，反对过斯大林，他们都是死刑犯。但两个意识形态完全对立的国家都给了「死刑犯」戴罪立功的机会，结果美、苏早期的航天争霸就成了两个死刑犯的竞赛...

和而不同、欣赏差异、尊重人才、围绕目标、聚焦工作，让全世界的优秀人才在华为展现才华，是华为的核心人才观。某跨国公司总裁评价道：到今天为止，华为是全世界唯一用好了中国人才和非中国人才的公司。华为的 16 位 Fellow（院士）中，有 9 位外籍科学家，7 位中国科学家。...

但是，正是这种「英雄崇拜」的人生哲学，给他的个人履历添加了太多的坎坷。小学、中学总被同伴们排斥，大学加入不了共青团，当兵多年也没加入共产党（任正非加入中国共产党是在当兵多年之后），「处处都处在人生逆境」，孤立、孤独是他 40 岁之前的真实描述。

从没有做过领导的任正非，在过了不惑之年之后，创立了华为。与一切草莽英雄打天下的经历相似，创业初期，「落草为寇」，不分彼此，「分银子」、「排位子」、称兄道弟、分股均产……一派「梁山泊结义」的热闹景象，这就是早期华为的真面孔。...

有学者认为，中国的社会组织在早期的成长中，一般都充斥着朴素的平均主义文化和简单的民主形态，比如太平天国的早期、同盟会的早期。但当组织壮大时或霸业有成时，组织领袖的专制风格便开始膨胀起来，大权独揽，小权亦独占，上上下下唯「老板」马首是瞻，任何不同意见或建议都会轻易被扼杀或否决。这在中国的各类组织中，甚至高等学府、科研机构、各类协会里面，几乎是普遍存在的现象。...

悲剧在于，当企业家变成以「老大」自居的「帝王」时，企业的管理文化就开始「黑白分明」起来，而「黑」与「白」的标准则完全依据「老大」的喜怒好恶，而不是客观的「灰色」「灰度」。

当「一个领袖、一个声音、一个思想」统治一个组织时，这个组织就开始肢体僵硬，离崩溃不远了。...

是的，任正非对技术、市场甚至企业管理并非都懂，只能算是「半瓶子醋」。但任正非的确是一位管理思想家，用任正非自己的话说：「我 20 多年主要是务虚，务虚占七成，务实占三成。」他将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播……

2012 年以来，华为在全球走出了被「妖魔化」的影子，人们通过华为越来越开放和透明的举动，终于意识到，这家来自中国的高科技企业成功的背后，有它令人信服的故事经纬和哲学架构，即一套简明的、基于人性欲望的价值观所牵引下的有血有泪、有欢乐与苦难、有充实与绝望的一部群体奋斗史和财富创造史，同时，也是一部人性管理思想的探索史。...

饥饿带来的心理创伤，使 20 世纪 40 年代至 60 年代出生的人，普遍对「短缺」恐惧，而当这种恐惧或焦虑遇到释放的机会，便会衍生出普遍的贪婪，对具象的财富、抽象的权力、功名心等超限的渴望。...

然而，对任正非来说，巨大的贪婪心仅是其个性特质的一极，与之对冲乃至于对立的另一极则是：对个人和整个组织欲望的节制，或者共享。华为的劳动者普遍持股制、「深淘滩，低作堰」的经营与管理理念、与友商共建全球商业生态平衡的竞争合作观等，无不体现了一种强大的理性...

很显然，一个商业组织不能时时为追随者「画饼」——足够阔大的「世界饼」「中国饼」，就无法激荡起一茬茬、一群群的追随者持久的竞争激情，无法满足他们对财富、权力、功名心的源自本能的欲望诉求，企业的持续成功将是不可能的。但同样的命题是，欲望必须有节制，无论是组织自身，还是组织中的每个人，尤其是创始领袖和各级管理者。...

究竟如何为华为文化下定义呢？八个字三句话：亦中亦西，非马非驴；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。在西方公司眼里，华为是按东方逻辑思考，用西方规则出牌；在中国企业眼里，不知道华为下的是象棋还是围棋，打的是桥牌还是麻将。总之，华为的文化体系是混沌的、多元的、灰色的。...

任正非说：「华为长期坚持艰苦奋斗，以奋斗者为本（多劳多得）的价值观不就是从共产党那里学的嘛！」其实，华为实行了 30 年的民主生活会制度，这 10 多年实行的干部公示制度、「作风八条」、廉政信箱制度，华为负责思想和道德建设的党委会、道德遵从委员会等具体做法，也都是从执政党的理论和经验中学来的。...

辛亥革命 100 周年之际，任正非读了大量的纪念文章，并评价道：清帝退位的权力交接方式，是中国历史上最伟大的一次妥协，避免了暴力和战争，体现了中华民族的政治智慧。

看电视剧《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；观看了凤凰卫视《历史大讲堂》播出的《血色黄昏》，任正非推荐华为高管们学习并讨论：为了大局，一个领导者如何在历史的夹缝中进攻与退让，坚持原则与忍辱负重？而《亮剑》这部电视剧，让任正非悟出的则是：将军是战场上打出来的，但有缺点、有个性的战士却是...

政治漫画家在美国社会尤其是美国政治生态中始终是一股活跃的力量，持续百年而不衰。这也反映出美国文化的幽默情怀：给貌似严肃、冷峻、势同水火的党派政治注入一些讽刺、喜剧的效果，政客们不认为是添堵，还以此「借力打力」；民众开怀一笑，松弛一下神经，也冲淡了对政治和政治人物的神秘化印象——政治是一门职业，仅此而已；政治家也不过尔尔，也可以成为丑化的对象。...

驴象赛跑」显现着美国政党轮替的基本态势。代表中下阶层的「驴党」主张加税和改善福利，平抑贫富差别，是一个消耗财富的政党；而共和党则代表富人阶层，主张减税，注重发展，是一个聚财的政党。共和党执政，一般来说，美国经济会进入阶段性繁荣期，但贫富分化也开始加剧；民主党执政，为中下阶层带来好处，缓解了社会对立，却带来经济低迷。100 多年来，美国的政治、经济、社会运转大体上是这样过来的。...

而由 EMT 成员轮值担任 CEO 的想法，则来源于华为高层关于西方政治体制的研究。轮值，既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的「左倾」或「右倾」的极端化，时间上每半年一轮值，亦可防止山头主义。10 年的实践证明，这种「拿来主义」对华为的高层决策机制带来了很大好处。...

华为大学是华为的「黄埔军校」，更是东西方文化的「搅拌机」，华大的办学宗旨是：训战结合。...

没有「强制权力」的存在，比如末位淘汰制、个人与组织绩效承诺制、信息安全制度等，企业将会是一盘散沙。...

而「功利权力」则是商业组织的本质属性。等价交换，多劳多得，是人的基本天性所决定的，企业无法超越这一定律。华为以人性常识确定组织的价值观，并能长期坚守「以奋斗者为本」，从工资、奖金、各种福利到员工普遍持股制度，都凸显着一种「功利权力」的激励效应。

任正非喜欢用「云概念」来表述：「云变成雨大概还要半年以上的时间。」指的是某个观念形成后，进入执行阶段，需要一系列的由「灰度」到「白度」、由务虚到务实、由混沌到清晰的漂白过程、准备过程、细化过程，以及建规立章的过程。...           一般来说，任正非的「思想云」，从萌发到形成，大致都需要两年甚至更长的时间，而从「思想云」到「思想雨」，又需要半年以上的准备。...

有灰度，不执着，才能视野开阔，看清未来的方向。灰度和妥协不是软弱，恰恰是更大的坚定。涉及全局的大战略要用 10 年甚至更长的时间和眼光去规划，不可能是黑白分明的、完全清晰的，过程中间难免有许多的变化，甚至推倒重来。所以，在一个大框架内进行不断调整是正常的、必要的。但是，大的方向不能错，大框架要更宏观一些，甚至更虚一些、灰色一些，这样也不会错得太离谱……

任正非期望公司的高管要「敢以一杯咖啡与世界上的大人物碰撞思想」，「从一杯咖啡中吸收宇宙正能量」，其实就是要大家多见世面，汲取更丰富的信息，培养...

战略、人，都可以「灰度」，多些辩证分析；战术，也可以适当「灰度」，随机调整；但「以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗」的核心价值观，却不能有丝毫的扭曲和变通，它是华为 18 万人最高的「形而上学」，是华为的「圣经」，华为领导层带领华为人像诵经一样天天念、月月念、年年念，已经渗进了每个人的血液中。...

1854 年，一位叫克劳修斯的欧洲人，首次提出「熵」的概念，他认为：「在孤立的系统内，分子的热运动总是从原来集中、有序的排列状态趋向分散、混乱的无序状态，系统从有序向无序的自发过程中，熵总是增加的。当熵在一个系统内达到最大时，系统就处于能量平衡状态而呈现出一种静寂状态。」（摘自网文《熵与社会发展》，作者山川若般。）...

正像伟大哲人马克思所言：人从诞生之日起，就大踏步地朝坟墓迈进。这是恒定的铁律，在科学上则被冠以「不可逆的熵增的必然性」。...

1981 年，美国出版了一部轰动一时的著作：《熵：一种新的世界观》（中译本于 1987 年面世），从而将熵概念从自然研究的范畴推演和移植到了人类社会的普遍现象；英国科学家索迪则断言，熵定律「最终将控制政治制度的兴盛与衰亡，国家的自由与奴役，商业与实业的命运，贫困与富裕的起源，以及人类总的物质福利」。...

「组织疲劳症」的形成不仅缘于不可抗拒的时间因素，还有对于过往「导致成功的基因」的过度依赖。...

历史容易让人懈怠或沮丧，更容易使人产生厌倦和厌烦。哲学家叔本华指出：「厌烦是理想境界的暗疮。」在信息化和全球化交叉并行的时代，偶像、明星和领袖都只有极短暂的「保鲜期」，个人对组织的疏离成为常态，忠诚则如奢侈品。...

任正非经常在公司高层中强调：领导者要有大视野，大到天文地理；但更要能放能收。收放自如的秘诀就是要有一个基点，一切的思考围绕这个基点展开，比如：华为的「黑洞」是什么？...

蜜蜂是大自然千万植物的「红娘」，缺少了她的「穿梭外交」和「信息传递」，千姿百态的地球植被，包括粮农作物等都将「孤寡无依」，步入灭绝，人类也会步其后尘，走向饥饿和战争。然而，近年来，全世界的蜜蜂陆续大量死亡，引起了粮农科学家们的极大担忧。

癌症是最可怕的疾病之一。医学研究表明，癌细胞是正常细胞的变异，可以生长在身体任何部位。癌细胞不会衰老，而且不停地生长、复制，并最终侵犯身体其他组织并夺取营养，导致机体死亡后它们才会灭亡。...

那么，社会组织的「不治之癌」是什么？是个体的贪婪与集体无意识的腐败。从古罗马帝国的「金银泻地」、澡堂多过教堂的奢侈狂欢，到中国历代王朝末期的酒池肉林，再到东西方各国走过巅峰状态之后普遍的上层社会的堕落和中下阶层的自私与冷漠，无不透视出国家兴亡更替的根本所在：无节制的人的欲望和不受制约，或制约不力的私欲，是造成组织癌变的首要因素，表现形态则是腐败、山头主义与惰怠，这是任何组织始终伴随的「三大黑洞」。...

很显然，当华为之外的人们对华为给予更多赞誉和肯定时，华为人眼中的华为是不完美的，而且充满了缺陷与问题。也许，这正是华为的希望所在。

犹太人的哲学是：从黑暗中往外看全是光明；冷眼看华为，这是华为今天最需要的视角。

1969 年，比利时学者伊利亚·普里高津在对热力学第二定律研究的基础上，提出了「耗散结构」理论。他认为：「处于远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制，能量达到一定程度，熵流可能为负，系统总熵变可以小于零，则系统通过熵减就能形成『新的有序结构』。」...

什么是耗散结构？任正非形象地说：「你每天去跑步健身，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。...

在华为，是如何完成价值观的有效传递的呢？除了 20 多年来的「年年讲，月月讲，天天讲」之外，坚持自我批判必不可少。...

自我批判无疑是一种及时的、破坏性最小的、有效阻抑「组织熵增」的好方式。...

然而，在自我批判仍不足以抗拒不可逆的「熵增」时，通过相对激进的变革，引入负熵流，以冲减「熵增」，从而改变组织的无序状态，重构组织活力，就显得至为重要了。华为历史上的流程变革、市场部大辞职、7000 人集体买断工龄，无不是借助变革的工具，重整组织体系，打破山头主义，打破论资排辈，让更有使命感、危机感、饥饿感的人群成为公司的主导性力量。...

组织领袖们一生的使命，就是与组织的疲劳和腐败做斗争，罗马大帝、秦始皇、列宁、华盛顿、毛泽东、撒切尔夫人、比尔·盖茨、郭士纳、普京、杰克·韦尔奇、贝卢斯科尼、希特勒等，他们都遭遇和见证过了追随者的疯狂与厌倦，以及领袖自身的厌倦。由大众追随到被遗弃，不仅是领导者的过错或人格缺陷所致，时间造成的厌烦才是真正的杀手。...

马克思振聋发聩的「丧钟式」宣言，导致了 100 年之后的另一份宣言：《资本主义宣言：如何用借来的钱让 8000 万工人变成资本家》，其基本思想是，人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。一个叫路易斯·凯尔索的美国人，提出了员工持股计划。20 世纪 60 年代以来美国中产阶级人群的急剧扩大，很大程度上得益于这位资本主义「补天派」思想家的贡献与发明。...

当今的中国，似乎要给「论」释放空间，又要留住「资本」。在「资本」与「论」的多维矛盾之间达成怎样的共识，考验着全体国民的智慧——尤其是社会精英阶层，包括企业家群体。...

毛泽东是一位睡觉也睁着眼睛的伟人。毕其一生，他都在潜心研究国家和政党组织的兴亡规律。为了防止组织的病变和国家的疲劳，他发明了「运动」这一社会变革方式，每隔三五年，就要搅起强大的思想旋风，并力图将党和社会的各个阶层都席卷进去，通过「运动」的办法，摆脱个人和组织的惰性，清除不良的组织细胞，使党与国家保持永续的活力与激情。由「天下大乱」到「天下大治」，代表着这位诗人型政治家一生的理想主义追求...

任正非常常警告公司的高管们：红到极时变成灰（指木炭燃烧的情景）。他总是要求中高级干部多读点古今中外的历史书籍，并不时向管理层推荐自己读过的某本书、某篇文章，甚至一部电视片，尤其要大家关注和思考业界同行及历史上种种内朽自毁的悲剧。「公司最大的风险来自内部，」任正非说，「华为多年坚持的自我批判的传统，是我们战胜内部危机的一大法宝。」...

20 多年来，任正非讲得最多的，一个是华为的核心价值观，一个就是自我批判。核心价值观是华为的「大法」，是确保华为在激烈的市场竞争中持续制胜的精神图腾；而「自我批判」则是核心价值观的「护法宝器」，两者如影随形，缺一不可。...

任正非自己也承认：我一个山沟里出来的秀才，20 年前哪有什么放眼中国、放眼世界？无非是敢于试错，错了从头再来……...

世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此，英特尔公司前 CEO 安迪·格鲁夫的「只有偏执狂才能生存」的观点，还应加上一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。...

华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着捍卫核心价值观去展开：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。不管任何人与任何部门，违背了这三句话，就是自我批判的对象。          华为自我批判的方式，包括民主生活会、自律宣言、整风大会等，都是向中国共产党学习的，这种做法代表着华为文化中的东方元素。...

华为的自我批判有几条规定：一是不搞人人过关，不发动群众；二是更多地进行自我批判，少或者不要批判别人；三是强调实事求是；四是不搞无限上纲、无情打击，把握适度这一原则。任正非明确指出：「自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。」这才是华为长期坚持自我批判的根本目的。

在「对称竞争」的态势下，华为能否比西方更「西方」，同时又拥有独特的东方思维：在斗牛运动和太极拳之间寻求一种灰度的融合，决定了华为的「下半场」。...

归结起来，成立 10 年之后的华为，面对着两大挑战：一是思想和主义上的「春秋战国」；二是高速发展期所伴生的内部腐化。解决第一个问题，任正非的思路基本是中国式的：提纲挈领，以纲领统御人心，纲举目张。这就促成了在华为历史上起过重大作用的《华为基本法》的诞生。由中国人民大学的几位教授牵头，让公司上上下下的各种思想和主张充分发散，反复讨论，历两年半之久，终成正果。各种关于公司前途与方向的争论也暂告一段落。

同是在 1997 年，华为聘请了国外公司启动职业化管理的流程制度，期待「把一个在产品开发上以技术为导向的公司变成一个以客户需求为导向的公司」。公司成立了变革指导委员会，确定了「先僵化，后优化，再固化」的原则，一直坚持了十几年，现在还在继续优化。这是一种西方式的变革，目的是为了打造服务于全球客户的能力，使华为「更像对手」；但它的另一个重要功能则是：对各级管理者权力的制约...

过去 30 多年，「思想批判」在中国社会并没有起多大的效用，人们本能地畏惧并回避它。但在华为，任正非却捡起了它，并运用了 20 多年。华为从上到下的民主生活会，从来都是较真的，每个成员都必须只讲自己的缺点和问题，不能互相推诿，不准敷衍塞责，还必须从思想根源上查找原因，其他成员也要开展批评和帮助。然而，禁忌夸大事实，不准对自我和他人进行人身攻击，禁止上纲上线，反对情绪化。...

EMT 成员共同认识到：作为公司的领导核心，要正人须先正己，以身作则。会上通过了《EMT 自律宣言》，要求在此后的两年时间内完成 EMT 成员、中高层干部的关联供应商申报与关系清理，并通过制度化宣誓方式层层覆盖所有干部，接受全体员工的监督。...

群众舆论（「心声社区」是舆论监督的重要阵地之一）的监督之外，华为也建立了强大的制度监管体系。它既是一种冷威慑机制，也是可以适时启动的热兵种。过程监管有稽核部门，事后监管有审计部门，党委（在海外称作「道德遵从委员会」）履行道德与作风监督职能。审计部的原则是：有必查，查必彻。...

群体长期进化。一棵树永远不能克服生老病死的热力学箭头，但是热带雨林可以。一群红杉树长不高，但是一片热带雨林可以无限延展。单体通过基因传递将「适应能力」交给下一代，每一次改进都非常小，但是通过无数代以后得以固化。亚马孙群体没有边界，也没有护照，永远是开放、妥协、灰度的。应对单体基因的变异、外来物种入侵、环境变化，都可以通过群体基因的选择和调整来实现。引入负熵的，一定是开放的群体。

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1997 年，是华为历史上的分水岭。华为系统地引入世界级管理咨询的管理经验，在 IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多方面，与 IBM、合益咨询、普华永道、埃森哲等西方公司，展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。

这是一场地震式的变革。用徐直军和郭平的话说：这其实是一次组织革命。...

以 IPD、ISC 为核心的六大管理变革，华为坚持了 20 年。而在这 20 年中，因为抵制或不适应流程变革而离开公司，或被降职免职的中高级干部达百人以上，而其中许多人具备优异的才能，或者对公司曾经有过大的贡献。但主潮流是流程变革，使得华为在组织的高层不再需要个人英雄。...

任正非说：「在华为，越是高级干部带的兵越少，权力越小。到了轮值 CEO 这一层，理论上应该是一个人带一个助理，顶多配个秘书，没有任何的直接指挥权。董事长和我是虚位领袖，连决策权也没有，我们只有否决权和弹劾权，否定和弹劾的权力也不能经常用，一年有两三次就很多了，用多了就失灵了，原子弹不爆炸才有威慑力。相反，管研发的、管市场的司令每个人都带四五万人的队伍，他们的权力才大得很，但我们也有一套成熟的监控系统……」...

2014 年 6 月 16 日，华为在深圳总部举行首届「蓝血十杰」表彰大会，有 100 多位中高层管理者获奖，这其中的多数人曾经主持和参与过公司不同领域的变革，IBM 的咨询专家 Arleta Chen 女士、Mee Wong 女士、Lew 先生也在获奖之列，这三位是华为 IPD 变革的关键顾问。

「蓝血十杰」是华为的管理最高奖，也体现着华为领导者们的清醒认知：华为的成功很大程度上归功于向西方尤其是向美国学习，华为的管理从制度到流程体系，都打上了深刻的美国现代组织的烙印。最能说明问题的表面例证...

「蓝血十杰」在福特汽车公司大刀阔斧的 9 年变革，带给福特汽车公司的显性成绩是：有了组织结构图，有了分权和集权的边界，决策依靠事实和数据，成本控制大幅改善，产品质量得到提升，绩效管理被高度推崇。9 年时间，「十杰」将混乱无序的福特汽车公司改造和提升为美国第三大企业。

隐性变化是：组织文化的改变——秩序比无序重要；数字比随心所欲重要；工具比拍脑袋重要；理性决策比冲动决策重要；智慧和埋头工作比狡诈和四处钻营重要。...

2007 年之前，华为的财务体系其实就是个「账房先生」，收款、付款、报销……有人更极端地说，公司很多年没人能说得清楚，「今年到底赚了多少，亏了多少，都是大致数目」，更谈不上项目管理和具体的经营分析……...

大多数公司死在诞生后的一两年，多是因为饥饿而活不下去，无疾而终。这就像海盗抢不到财宝，或者望洋喟叹，登岸改行；或者被冰冷的、无边的海水淹没。也有相当一部分公司活过了三四年，或七八年，生意越做越旺，队伍急速扩展，但原始积累期所沉淀下来的匪性文化、功臣文化、山头文化却成为企业进一步发展的震荡之源。...

华为的变革，始终坚持「七个反对」：反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充分论证的流程进入应用。...

几年前，任正非多次讲到「萧规曹随」这一成语。「萧何在位时制定的法典和治国方针，曹参上任后不是全盘否定，而是继承。华为要多些曹参式的干部，而不是总想着创新。」在华为 30 年来的主要文件中，华为从来没有把管理创新上升到企业的核心竞争力的高度，「任何创新都是要支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费」。...

变革是企业进步之魂。企业每前进一步，都面临着太多的未知与风险。企业家的核心使命就是在前路茫茫、充满了不确定的环境中，寻觅确定性，寻求方向与突破点，以及制胜的法术。因此，企业家无不具有冒险家的某种特质：赌性，抗压性，以及对任何新鲜变化的亢奋，即使那些百年老店，主人代代更迭，但成功者莫不是在反叛传统的范式中进步的。可以说，企业永续发展的秘诀就在于创新和变革。然而，创新则意味着破坏，变革亦伴随着动荡。所以，如何把控创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的真正难点。...

《华为基本法》最初两页纸的框架是黄卫伟和包政构思的，基本定位在回答三个问题：华为为什么成功？过去的成功能否使华为在未来获得更大成功？要获得更大的成功还缺什么？在这样一个大框架下，形成了战略、组织、人力资源和控制等几大块，这是西方管理学的一般体系，但在当时的中国企业中却没有多少人能弄通并实行。

彭剑锋、黄卫伟、包政、杨杜、吴春波、孙健敏，即所谓「人大六君子」，他们将西方的「血液」融进了华为的东方基因中，这一步在今天看来再寻常不过，但在「摸着石头过河」的 20 年前，无疑是有重要意义的。...

时隔不到一年，在选择 IBM 还是其他美国公司对华为进行管理咨询时，为什么最终确定 IBM？关键是 IBM 奉行「市场驱动」的理念，「这句话打动了老板」，孙亚芳回忆道。后来 IBM 在 IPD 变革中所推行的「端到端」（从客户到客户）的价值主张，不但重构了华为的研发体系，也重塑了华为的全部组织体系。...

「兵为将用」，但万不可「兵为将有」。华为早期的发展有点「募兵制」的表面影子，「人你去找，事你去干」，但任正非从一开始就对组织内部的抱团现象，包括所谓「下级对上级的高度忠诚」「同学会」「同乡会」等抱有高度警惕；华为的干部频繁轮岗、能上能下、可左可右的「旋转门」制度，某种程度上大大降低了组织发展中的山头现象。市场部集体辞职的做法，今天看来，无疑是极富远见的举措。...

2007 年 10 月，大约在市场部集体辞职之后的第 11 个年头，华为又上演了一出 7000 人「辞职门」事件。

华为内部宣布，所有工龄超过 8 年的员工，必须在 2008 年元旦之前，办理主动辞职手续，辞职再竞岗，重新与公司签订 1~3 年的劳动合同。

公司规定，离职员工可以在离职后 6 个月之内再次应聘，合格者可以留在华为，待遇不变。由于老员工大部分都有华为的内部股份，辞职 6 个月期间，公司为员工保留股份，若辞职后不再续签合同，公司将按股价给员工兑现成现金。...

工号文化，在华为曾经是神秘而神圣的象征，任正非的工号是 No.01，以此类推，工号越前，资历越老，一般来说级别也越高，「使得内部员工戴上了有色眼镜，让新员工产生自卑感」。

「辞职门」事件后，华为重新排列工号（任正非现在的工号是 11 万多），大家重回起跑线公平竞争，可谓组织变革的一大进步。...

华为的「辞职门」事件共涉及 6687 名高中级干部和员工，其中也包括任正非。任正非的退休申请和其他 6686 名干部、员工的辞职报告，在 2007 年 11 月得到董事会的批准。经董事会的挽留协商，公司继续聘请任正非担任 CEO 职务，而另有 6581 名员工完成了重新签约上岗，共有 38 名员工自愿选择退休或病休，52 名员工因个人原因自愿离开公司寻求自己的其他发展空间，16 名员工因绩效及岗位不胜任等原因，经双方友好协商后离开公司...

邓小平所主导的国家变革，虽然顺应了人心思变的社会大势，但邓小平伟大的变革艺术却很值得一切的组织领袖（政治和商业领袖以及其他）认真研究和借鉴。解放并重新启用大批老干部，变革有了组织力量；发动思想解放运动，变革的舆论氛围形成了；制定开明的知识分子政策，变革的呐喊者阶层出现了；进行军队体制改革，变革的护航力量强大了；率先推动农村体制改革试点，变革最广大的底层基础稳定了……随之，循序渐进，摸着石头过河，进两步退一步，既猛踩油门，又在遇到转弯或沟坎时及时刹车...

中国的不少企业家堪称邓小平的「学生」，柳传志、张瑞敏、王石……可以列出一长串名字。他们共同的特征是：坚韧、忍耐、机警，用一位民营企业家的话说：「像老鼠一样，风大了躲进洞中；风过去了再出来……」同时，他们也都胸怀宽广，能团结各类人，也能够「藏污纳垢」——容忍别人的缺点与缺陷；但也都原则坚定，坚定到几乎冷酷；善于妥协，有底线的让步；有决断力，绝不优柔寡断；有自知之明——恪守单一价值观：在商言商，不染指商业之外的政治…...

变革的目的是激发活力。对于企业组织来说，最大的危机不是来自外部——市场的变化或竞争对手的强大；而是内耗、惰怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化。因此，以变革的手段延缓组织机能的退化，是必需的。...

为了让所有工龄超过 8 年的员工辞职再竞岗，华为采取「N+1」模式，N 即员工在华为工作的年限。比如，某人在华为的月工资是 1.2 万元，一年奖金是 12 万元，平摊到每个月是 1 万元奖金；假如他在华为工作了 10 年，得到的最终赔偿数额是 2.2 万元（工资 + 年奖金平摊）乘以「10+1」，即 24.2 万元。...

20 年来，华为每年用于变革的预算基本保持在销售收入的 1%~4%，均值在 2%左右。...

摘自知乎电子书《下一个倒下的会不会是华为：终极版》，作者

田涛

孙亚芳总结道：变革关键是要自己转身，顾问给的只是框架和经验。方案设计在变革成功中占 30%~40%，推行占 60%~70%，大多数公司给顾问的钱花在方案设计环节……华为主要花在后面，郭平认为，推行才是变革的开始，「IPD 变革时，连怎么建模板、画表格填表格，怎么有效开会……都是顾问手把手地教我们……」

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笔者在给华为员工讲课时，提示他们，《蓝血十杰》（中译本）这本长达 600 多页的教案级管理著作，应该分成前后两部分阅读，前 300 多页讲的是数字与理性管理的辉煌与胜利，后 300 多页则是对数字管理的误区和缺陷的批判。...

「蓝血十杰」的深刻缺陷是：他们是批判主义者，但从不进行自我批判。一次又一次卓越的成功，使他们在心智上出现盲点，认为一种工具可以无往而不胜，因此，他们野心勃勃，人人无所畏惧，人人都是工作过度的「企业修道士」和妄想家，几乎每个人都走进了「自我封闭的城堡」，最后，多数人以悲剧而结束职业生涯。...

与之同时，材料技术正在出现爆炸性突破，硅时代即将结束，石墨烯时代开始；以基因研究为核心的生物技术也在形成「临界性」的革命。万物互联的信息技术、新材料、基因技术的全面融合，将使人类从几千年的传统社会步入下一个全新的、令人激动和恐惧的新时代。...