Ray Dalio一定是6Sigma的黑带大师，读“工作原则”部分时，点滴之间总能感受到“桥水”在时刻思索并推进改进上的努力。
只是在书中，Ray用更通俗的形式把工具弱化了，真是做到了无感知。这样效果很好，更能体会到让工具融入血液的感觉。
除了工作相关，我个人会更喜欢“个人原则”的部分，很多细节的观点，让我收益匪浅，比如这个，可不就是在说我！
有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确，这是错的。
这本书本质上已具备很强的可执行性，所以，个人收获不再另外阐述。引发触动的点滴，摘录如后，供有心的小伙伴们参详。
如何应对工作和您的个人生活管理？《原则》，值得推荐！
2018/8/26
东言肆语
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《原则》经典摘录
P97， （塑造者）他们都是独立的思考者，不会让任何人妨碍自己追求大胆的目标。对于事情应该怎么做，他们头脑里有十分坚定的规划，同时又始终愿意在现实中检验这些头脑规划、调整做法，从而使规划效果变得更好。他们都极为坚韧，因为相对于他们在追求梦想的过程中经历的痛苦而言，他们实现梦想的决心更强烈。他们关于未来的视野要比多数人宽广，或者他们自己就有这样的视野，或者他们善于从能看到更多东西的人那里学习。他们都能同时看到大图景和小细节，并能综合在不同层次上总结的观点。创造性、系统性、现实性在他们身上合二为一。他们既是坚决的又是开明的。重要的是，他们对自己的事业充满热情，对表现一般的手下不能容忍，同时想给世界带来巨大、有益的影响。
P125，生活总有顺境和逆境，努力拼搏并不只会让你的顺境变得更好，还会让你的逆境变得不那么糟糕。
P126，发现自己的性格，过与性格相适应的生活，才是最幸福的。
P179，有的人很擅长自己把问题和解决办法搞明白，这样的人拥有良好的已经地图。也许他们通过学习掌握了这种能力，也许他们天生就富有理性和常识。无论哪种情况，他们自己找到解决方案的能力更强。同时，还有一些人比其他人更谦逊，头脑更开放。如果谦虚能牵引你找到你自己想出来的更好的解决方法的话，就可以说谦虚你拥有良好的意境地图价值更大。既头脑开放又拥有良好意境地图的人是最强大的。
P206，我们的分歧不是沟通不良造成的，相反，我们不同的思维方式导致了沟通不良。
P248，最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。看看有些人，发现一点问题就反对某件事，而不合理权衡所有的优缺点。这样的人通常不善于决策。
P250，当眼前的情况里，包含一些“类似情境的再现”时，你必须权衡不同的原则，运用“意境地图”来思考对遇到的不同类型情况如何处理。
P257，无法说明任何决策背后的逻辑，对我而言都是无法容忍的做法。很多人因为发现机器学习比形成深刻理解容易得多，就盲目信任机器学习。而对我而言，深刻理解必不可少，尤其是对我做的事情而言。
P327，创意择优：1.开诚布公地亮出你的观点；2.针对分歧认真讨论；3.遵循所形成的共识，消除过去的分歧。
P333，让所说与所想、所想与所感一致，会使你更加快乐、更加成功。只考虑事情本身的正确性，而非他人的看法，会使你集中精力专注于最重要的事情。
P354，我经常想，家长和学校太过于强调学生要时时把题做对。但对我来说，学校里学习最好的学生可能往往是那些最不善于从错误中学习的人，因为他们已经习惯了把错题当成失败的代名词，而不是把犯错看成学习的机会。这反而成为他们进步的主要障碍。聪明的人善于拥抱自己的错误和不足，从而能远远超越那些与他们水平相当，但更自负的同学、同辈。
P425，经常出现的是，有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确。这是错的。
P436，要辞退你在乎的人非常困难。当与你建立了良好的人际交往的某人，无法在其岗位上成为一流员工，要想裁掉他是很难的，因为结束友好关系很不容易，但从确保公司长期保持卓越的角度考虑，这很必要。你可能需要他们正在做的工作（即使并不出色），这很难改变。但是他们会“污染”环境，在你真正需要他们的时候掉链子。
P439，严厉的爱，虽难给，也最重要。
P447，出色的管理者就是一家机构的工程师……，他们不是随意而为，而是心中装着机器运行的因果关系，系统地进行维护改进。他们非常关心与此相关的员工，不希望对员工的态度、期望导致员工不愉快，从而影响机器的持续改进。对员工漠不关心，既对个人不利，也对个人所属的团队不利。
P450，出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。就像乐队的指挥，他们并不演奏某个乐器，却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章。相比之下，微观管理是事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成任务；不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。
P567，对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。确定好继任者，并加以训练助其履职。
P465，所有责任人都将最终面临这样的考验，即他们不知道自己能否驾驭。要把自己的忧虑提出来，使老板知道风险所在，让老板和上级责任人能够就下一步的工作达成共识。如果不能驾驭而又未把责任提交给上级，那才是最大的失败。要确保员工有积极主动性，要求他们在无法符合预期目标或在截止日期无法完成时，及时说出来。
P495，管理者通常假设机构里的员工是给定的，并努力让机构去适应这些员工，这是个落伍的想法。相反，管理者应该假设机构是最好的，然后确保找到最合适的员工。要根据工作要求来设计工作岗位，而不是基于员工想做什么或者有哪些人可用。
P496，让各部门尽可能自给自足，以便控制所需资源……避免各部门竞相从某个没有自身工作重点的资源池争夺资源。
P497，一个有效机构得规模，受制于该机构从上到下得层级数量，以及管理者与直接下属的比例（一般来说，这个比例不应超过1：10，最好在1：5左右）
P499，整个机构应该看起来像一系列金字塔，但要限制级别数量，使组织架构的层级最小化。
P501，防止部门错位，这是指支持部门的职责是提供支持，他们却误把自己的职责当成决定被支持的部门的工作应当如何做。……我司以客户为中心的概念，如出一辙。
P506，要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多……我个人假定，每件事与计划相比实际都要花费1倍半的时间和1倍半的金钱，因为这是我所经历的典型情形。你的预期将取决于你管理的人员表现如何。
P510，尽管一些才华横溢得新观点增添了很多亮色，但很多成功都来自一些日常平凡的事物，有时甚至是一些令人不快的经历，比如要找出且解决问题，在较长的一段时期艰难前行。
P512，成功就是从失败到失败，也依然热情不改——丘吉尔
P523，既然创意择优的目的是获得最佳结果，而所有者既有权利也有权利去加以评估，他们当然也会做出自己的决定——我的建议是，他们最好能明智决策。
P523，一个团队，一个部门有凝聚力、有共同的目标是很棒的一件事，但是个人对老板或部门负责人的忠诚，不能与个人对整个公司的忠诚发生冲突。诸侯割据的负面影响很大，与创意择优所推崇的价值观是格格不入的。
P528，与人合作可得三大益处，1.共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命；2.出色的人际关系会造就优秀的团队；3.积累财富以实现和满足我们及他人生活所需。
P539，我相信“痛苦+反思=进步”。换句话说，感受到痛苦是个重要的信号，说明有教训可以吸取。如果你能很好地反思痛苦，你就总能学到重要的东西。
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