杨国安老师在《超强组织能力》的课程开篇就给出核心公式，企业持续成功=战略✖️组织能力，前五讲内容重点是在企业怎么规划战略，通过一些方法和工具找到适合企业的高成长获利空间。但是当企业明确了战略，找到了对的事情之后，怎么样确保战略能够落地，怎么样使得对的事情可以做出对的结果，这就需要组织能力。
甚至对于企业来说，制约企业发展的瓶颈，往往并不是战略，而是组织能力。因为组织能力的核心要素是人，随着企业发展，往往人会越来越多，人越多越复杂，因此组织能力不会像战略那样，高管们坐在一起头脑风暴之后，或者找一些外部机构咨询，就能够得出一个大的方向。组织能力是需要像曾国藩那样，“结硬寨打呆仗”，靠着日拱一卒，花上一定的时间才有可能取得一些成效。
就像海典，我们虽然通过1月份的高管会，在战略上基本上达成了共识，明白了在海典的发展规划里，第一曲线、第二曲线、第三曲线分别要扮演什么样的角色，需要什么样的能力和贡献。但是这些东西怎么样变成各个一线员工的执行动作，毕竟战略不等于执行，也不是分配了资源，一线就能够真正可以把战略执行落地。因此作为公司的中高层，就不仅仅需要有战略思考能力，更重要的是可以结合战略来打造组织能力。如果说梁总、唐总是要考虑整个公司的组织能力，那么像我就需要考虑整个研究院的组织能力如何打造，以及如何通过研究院将组织能力输出给一线，每个人都是组织中的一员，每个人都是组织能力的构成。
企业的发展过程可以总结为初创、成长、成熟、衰退四个阶段，对于海典这家成立了15年的公司，应该是出于成熟时期，需要转型升级，如同鹰的重生一样，如果不转型，也许还能存活一段时间，但是会活得越来越艰难，很快进入衰退期。在成熟期要转型，通过战略明确转型方式，抓住新的增长曲线之后，如何能够顺利跳过去，找到那个踏板，关键就是组织能力。
组织能力最终的体现，更多的是体系化的机制、方法、流程，不是依靠初创期的个人能力和领导能力，而是将团队的每一个人都充分的调动和发挥出来，不是一个人很强，而是整个公司很强。只有这样，才能够确保在充分竞争的市场环境中，跑得比对手更快。
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