企业要打造组织能力，最核心的当然是人，对于人才的管理，招聘和培养当然是两个非常重要的环节，但是也不能忽视对于人才的保留以及不合适人才的淘汰，《超强组织能力》第十六讲的内容就是选育用留里的最后两个。
对于人才的保留，杨国安老师的观点是，人才保留工作不是人才要走的时候才去做的工作，而是平时就要做的工作。如果把企业与员工看成是一段关系，那么任何一段关系的恶化都绝对是“冰冻三尺非一日之寒”，如果不在平时就注意人才保留工作，当人才真的提出离职的时候，是很难亡羊补牢的。
杨国安老师提到的员工跳槽四个因素：A现在的满意度、B未来的发展空间、C离职的代价、D待遇。在我看来，现在的满意度属于基本工作，是充分条件，而非必要条件，绝大部分公司在这方面都不止于会做得特别差。但是不同类型的企业，对于这方面的差异还是会有点大，比如知识密集型行业比起劳动力密集型行业，在员工的满意度方面，会更加注重尊重，因为对于知识型工作者而言，有时候薪酬不一定是最重要的，公司或者上级领导是不是重视自己的劳动成果，跟公司同事是不是相处的开心才是更重要的。四个因素中离职的代价，我认为可以适当考虑，作为一定的约束条件，而不是以这个来指导对于人才的保留，不然很重要造成本末倒置，毕竟不可能有人在一家企业做一辈子，可以适当的提高离职成本，但是不能过于提升离职成本的权重，因为当一个人真的要走，就算权衡离职成本后不走，也只是留住人留不住心。因此我认为四个因素里，最重点要考虑的是未来的发展空间，这里面就涉及到了两个因素，一个是如何让员工觉得公司有未来，这其实就回到本课程最初的内容，即企业如何在动态变化的环境中选择高成长获利空间作为战略方向，我相信只要企业不是固步自封，过于安逸，哪怕是在夕阳行业也一定会想办法从中找出最适合企业的战略方向。另一个因素就是如何让员工觉得其在企业有未来，我认为这里面很重要的一点就是让其有成就感，只有持续不断的让他有成就感，并围绕着成就感提供合适的激励，才是一个人愿意长期留在一个企业发展的核心因素。
对于不合适的人才，当然也尽早淘汰，及时止损，因为不合适的人才会带来三大成本，薪酬成本、业务发展的机会成本、对企业文化产生负面影响的成本。我认为淘汰里面最重要的就是及时有效的沟通，对于不合适的人才，肯定不能在忍无可忍的时候突然开出他，这种做法就相当于家庭中突然有人宣布要离婚，另一方完全不知情，只能一脸懵逼。如果一个人不合适不胜任，应该尽早告知，比如先给1-2次机会试错，发现不行可以转岗或者降级，还是不行，那就只能是淘汰。这种过程一方面是比较公众透明的，让他知道自己到底是因为什么而被淘汰，并且不是一上来就被开除，而是有一个过程的。另一方面在这个过程中，可以持续的跟员工沟通，能够挽救就挽救，不能挽救说清楚，也是给他留一下好的印象，离职的员工不是敌人，而是企业外部的品牌宣传人员。很多人就是在离职过程中跟企业闹得不愉快，不仅给双方带来了伤害，这种负面情绪被散播出去之后更是会对企业品牌形象造成一定的影响。
招聘、培养、保留、淘汰，讲的都是杨三角中的员工能力，当员工能力有了之后，还要提升员工思维，也就是让员工愿意做，最重要的抓手就是企业文化和使命愿景价值观，也就是第十七讲的内容。我以前觉得这些东西很虚，但是《人类简史》当中提到，人类在进化过程中，具备了一项其他动物不具备的能力，那就是语言。语言真正最独特的功能，并不在于像动物一样传达看到的简单的信息和命令，而是能够传达一些根本不存在的事物的信息。他们能讲到一些关于一些从来没有看过，碰过，耳闻过的事物，并且讲得煞有其事。讨论虚构的事物，正是人类语言最独特的部分。拥有想象，一起想象，编织出共同的虚构的概念和故事。这种能力赋予人类前所未有的能力，让人类可以集结群体，灵活合作。基于这种语言带来的虚构能力，人类创造了民族、国家、自由、民主、宗教等等很多虚构的概念，通过这些虚构的概念让人类可以共同协作，甚至是大范围合作，因此可以走出原始部落，慢慢发展壮大。
我认为企业文化和使命愿景价值观对于企业员工，就如同上述哪些虚拟概念对于人类，只有当讲出来、写下来、做出来之后，原本只是虚构的概念，最后就会成为大家的行为准则与选择判断标准，当一个人认同这些时候，企业内部的其他人就知道能够这个人是可以一起共事与合作的。当然从宏观层面来看，可以把企业文化和使命愿景价值观看成这样的东西，落实到具体执行，杨国安老师给出的华为案例非常值得学习和借鉴。华为提倡的是以客户为中心，以奋斗者为本，华为在执行过程中，无论是高管的言行，而是业务发展的决策，还是股权分红等一系列措施，无不是践行着其企业文化和使命愿景价值观，所以今天才能看到这么一个强大到连美国政府都要打压的企业。
网友评论