《超强组织能力》第十八讲和第十九讲谈的是员工治理，即解决了员工能不能做和员工愿不愿意做之后，企业允不允许员工做，是否给员工提供了组织能力相关的资源、授权、流程、信息等。不同于员工能力和员工思维侧重于对员工的管理与影响，员工治理更侧重整个企业的管理，比如组织架构，业务流程，权限责任等。
在本课程开篇的时候，杨国安老师就强调了我们正处于一个外界快速变化的时代，很多变化还不只是改良性变化，而是颠覆性的变化，因此我们在选择战略方向的时候，首先就是要洞察外界的变化情况。尽管很多时候企业都能够站在战略高度看到了变化，也下定决心要变革，也围绕着战略方向来打造组织能力，但是为什么很多都无法落地，其中有一个原因就是大多数企业的管理架构与方法其实还是沿用一百多年前工业革命的那一套，即科层制管理模式。这是一种金字塔型结构，强调多组织层级，高度专业分工，决策权高度集中，一线员工就像是流水线上的螺丝钉，因为作业流程和审批流程都是非常标准化的，不鼓励个性与创新。
尽管科层制管理模式自诞生以来对于企业的管理起到了很大的作用，但是毕竟过了一百多年，到了现在其局限性也越来越明显。过去是供小于求，因此都是大规模批量化生产，不需要考虑客户的需求和喜好，基本上只要生产出来就能够卖得出去。但是现在随着互联网的大规模应用与信息的爆发，已经是供大于求，必须要以客户为中心，对自身的产品与业务要持续的调整与迭代，才能够跟得上时代的变化。这次疫情的爆发，就很充分的表现出传统科层制管理模式在面对大量信息和不确定性以及重大的外部变化需要快速反应时，就无能为力，将这种管理模式的脆弱性体现得淋漓尽致，比如组织失调，只对上负责，不对下负责，信息不透明，流程混乱等等。
我相信这些问题也在很多企业中都存在着，也正是因为这种管理模式的缺陷，越来越多的企业开始选择其他的一些管理模式，比如杨国安老师介绍的特种部队和专业球队。其实特种部队这种模式并不新鲜，前两年很火爆的那本书《赋能》，讲的就是这个，也正是因为这本书，把“赋能”这个词给带火了。这种模式现在也有一种更加时髦的说法，就是“中台”。企业要想打造一个个的特种部队，前提在于必须要有个强大灵活的平台，为特种部队们提供一系列的服务，让他们能够全力在前线拼杀，因为后方可以随时提供弹药支援，前端轻量简便，快速反应，后端将可以标准化的以服务形式共享，避免重复造轮子。另一种模式，专业球队，有点像西方管理学界提了很多年的内部市场化，其实就是强调大家不能吃大锅饭，像一支球队一样，球星的贡献与收益是成正比的，以结果和能力作为判断与考核标准。
基于这两种模式，杨国安老师总结提出了一种新的模式，就是市场化的网络组织。在这种模式里，主要包括面向客户和市场的业务团队，完全以客户为中心，强调闭环管理和责权利结合；大的平台作为航母或者基地，为业务团队进行赋能而不是管控，平台内又可以细分成业务平台，技术平台，职能平台；以及生态体系里的合作伙伴，通过战略合作达到互补和共赢。在这种管理模式中，强调的是充分调动每个人的积极性，倡导自驱力，不管是鼓励创新，还是客户导向，还是业绩激励，都是倡导个人要全力以赴，而不是像科层制管理模式中那么缺乏干劲。并且这种管理模式下，如果把内部标准化和共性的业务通过大平台进行赋能华共享，就可以使得一线的业务团队更加专注于业务的发展与调整，能够快速孵化出一些创新型的业务，进行快速的试错与迭代。这种管理模式当然也不是万灵丹药，对于互联网这种本身就是很不确定性的行业业务，这种管理模式有助于企业一边高速发展一边能够根据变化快速反应，但是对于传统行业，就容易导致过于关注短期利益，以及小团队内部的自我主义。
当然不管是哪种管理模式，打造组织能力都是需要站在一个整体的角度来看，在其中，三类人群需要对组织能力的提升密切相关，但是定位各有不同。
CEO或者业务第一负责人，直接关系组织能力的成败，因为组织能力不是一个短期行为，而是长期工程，一把手不重视，必然导致失败。不仅自己要重视，还要将这种重视传递给各个主管，并且坚持下去。HR负责为组织能力提供一系列的工具，但是并不是说组织能力就只是HR的事情，但是HR需要更多的站在整体角度来思考如何打造和提升组织能力，而不是某个人的能力怎么样如何提升。直线主管则关系着组织能力能否落地的执行，其时间精力的分配应该要多侧重于组织能力而不只是业务。只有当这三类人都能够有清晰的认识，再结合一系列好的工具，通过持续不断的努力，才能真正打造出符合战略发展方向要求的组织能力，最终实现企业持续成功=战略✖️组织能力这个公式。
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