我一直避免公开谈判具体某一家公司。因为当我自己开始运营公司之后，发现其实每一个人都可以指责我，而且都有充分的理由。以至于现在每当人们开始善意的抱怨时，我就会说三个字：“我错了”。
这个办法很不错。空气一般也会突然安静。于是我正打算給自己印一盒名片，上面写上“首席道歉官”（Chief apology Officer）。
其实这是一种抵抗。所以我可以想象任何一家公司出现显而易见的问题时，多半也都有复杂的原因。这个时候你的身体只希望接收“点赞、加油、你是最棒的”这样的信号，但灵魂深处还是需要一些有益的、单独的提醒。
从我的视野来看，我更倾向将腾讯看作是一个巨大的人类组织。这个组织获取了巨大的成功，也正在付出匹配这种成功应付出，并且迟早要来的代价。
代价是一个中性词。就好像有人问韦尔奇如何平衡工作和生活？韦尔奇的回答是，没有平衡，只有选择。（There’s no such thing as work-life balance. There are work-life choices, and you make them, and they have consequences.）
选择就有其代价。
我的前领导有一次非常耐心的听完我对某家公司腾挪周全本事的描述之后——我视为另一种平衡——他礼貌的赞赏了一下，然后用他的语言告诉我：其实所有的商业，讲上三天三夜，最后就是三句话来形容：大投入、大产出；小投入，小产出；没投入，没产出。
投入本身也是一种代价。
腾挪周全是一种平衡。所以不会有一家稳定的公司一直处于任由狼奔虎躯的状态，不如多花点精力去造一副铠甲穿在身上。
如果你不做选择，市场就会逼你做选择，而不是一直平衡下去。
如果你强调速度，那就围绕首席执行官和现金去工作（成功的创业公司大部分都如此，而且会被人认为首席执行官个人性格太明显，对企业发展不利云云。我的观点是，我不认为在这个阶段的公司使用这样的策略有问题）；
如果你强调营收，就一定要用集团作战的方式，以规模策略去赢（典型代表是通用电气。但是通用电气与之匹配的一个重要原则是：数一数二策略，即我在一个行业不能做到行业前两名，我就卖掉。因为他要拿卖掉的现金去发展自己最强、最擅长的业务，不在不能数一数二的业务上纠缠。这也就是2016年他们为什么会把家电业务卖给海尔）；
如果你强调创新，组织形式一定是迅速能收到市场反馈并且做出调整的，比如facebook。或者把大组织拆小，让每一个小组织都能充满的和市场接触，然后，这些小组织都能有生有死，大组织才能永生（这也是kk提到的，所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽）。
每一个商业组织都有一个进化的过程。中国本身的环境也让这种进化提速：更快的用户积累，更快的财富积累，更快的用户变化，这其实造成一个很容易被人忽然才发现的命题，那就是：中国企业在管理上的难度要远远大于海外的企业。
这也是我惋惜的地方。
腾讯的进化速度要慢于在组织上的迭代速度。他像一个超级运动员，奔跑速度可以是外星人，但是跟腱的承受能力匹配不上他的奔跑速度，导致常常受伤。
当腾讯过早地进入资本市场的通道之后，投资回报、股市表现会像一根永远吊在奔跑的马面前的胡萝卜一样，让他永远没有吃饱的那一天，而很难有精力、勇气、空间去思考：我是否需要换一条路去跑一跑？
这也是我们经常在海尔听到的一个故事。IBM的郭士纳特别羡慕张瑞敏在海尔做的小微组织变革，但是郭士纳明确知道IBM做不到，原因是华尔街不会答应——变革必然带来业绩的震荡，遗憾但是可以理解的是，资本市场很难有这种忍耐力。
华尔街会干什么？当你业绩下降的时候，公司倒闭的时候，他在公司的墓地前，献上一朵玫瑰花，仅此而已。
这就是腾讯的现实。时间上，腾讯错配了两次组织调整的时间窗口：
一、进入资本通道之前的组织调整时间窗口（当还不需要为公众股票投资负责的时候，这个组织对管理变革的容忍度还会比较高）；
二、错过了业绩最好的时间窗口，因为业绩在下降，而且随着中国经济形势的大概率下行会越来越明显，可进行组织大规模调整的空间越来越小。
在这个基础上，任何公司都无法做到在稳定、创新、股价、业绩这四个指标上获得完美平衡，除非他再次赌对一个历史性的产品，比如微信。
所以，腾讯现在全力押上云业务就是一种战场上的集中优势兵力行为。
但是腾讯自己都可以问自己：微信是怎么来的？
阿里也可以自己问自己：来往是怎么黄的？
腾讯也可以帮阿里问自己：钉钉是怎么复活的？
无论如何，我都会感谢腾讯的努力。他是先行者。他正在解决的是一个世界级的系统难题。在他寻找答案的过程中，希望他能用自己想赢的方式去赢，用自己的方式去付出代价。
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