客户要货管理

对于企业来说，满足客户要求是第一要务，企业战略就是围绕客户需求的Q（高质量）C（低成本）D（快交付）S（好服务），随着中国的崛起，在这方面对企业的要求也越来越严格，制造企业尤为突出。

但是，怎么才叫满足客户要求，是不是客户的所有需求都该被满足？本文以D为例，来谈谈如何满足客户对订单交期的要求。

客户是上帝，对交期的要求也是参差不齐，有的需要马上交付，越快越好，有的需要分批交付，有的则不急不慢，故此，我们可以将交付模式分为3种：

1、急单：紧急要货，插单；

2、集单：下单周期长，要货较集中，但时间要求不急；

3、大单分批：下单周期长，分批要货。

我们认为，无论何种模式，就一个原则，当客户要货时能立刻交付到客户手上。这也是做企业、做交付的终极状态。

从管理的角度讲，有需求就要被量化，有量化才能管理，对于客户要货这件事儿，要将外部需求转化为内部指标进行评价，多数企业会以【订单交付及时率、DDP】等来衡量。

因为组织、职责分工的原因，这里涉及2大职能部门，一个是销售，一个是制造。销售希望制造交付越快越好，而制造则会受制单节奏、物料进度，制程异常、品质管控等多方面的因素影响，无法准时完成，希望销售同客户沟通，调整要货时间。

这是企业管理的一大核心矛盾。所以，要满足客户需求，就需要【销制协同】，如果协同好，可提升企业的整体交付能力，赢得市场口碑。如果协同不好，会导致企业大量无用，不增值的工作出现，出现【内卷、内耗】。

那么，我们怎样合理对客户的要货时间进行规范呢？

1、明确要货调整节奏：每月月初、月末均可，核心要看企业的经营模式，如果是库存式生产，需求在月初就较明确，如果是订单式，可能要到月底才能明确。所以，库存式建议每月10日前，订单式建议每月25日左右对客户要货订单进行统一调整。

2、明确规则：调整客户要货时间，必须要站在客户立场，不能故步自封（内部产能不足、内部异常，内部质量问题等均不得均衡）。原则上，对客户原因导致订单不能准时交付的订单进行均衡，主要包括以下几点：

①客供延迟（客供不良、不齐套、节奏未明确）；

②要货节奏变更（要货提前、延后）；

③客户需求变更（设计变更、物料重采）。

需特别注意，调整客户要货时间，需与客户达成共识。因为是客户原因，理论上客户是会认可的。

3、明确流程：要货时间调整要受控，需制-销达成共识，所以很有必要在流程上进行规范，比如制计划提供清单→销计复核/提案→销经审核→制经、IT经会审→营总审批。

4、体系规范

结合均衡规则，我们可以发现，基于交付的外部客户管理和内部管理同等重要，但是怎样做呢？下面提供了几个思路供参考。

①对外：由销售主导，负责客户的管理，包括客供的管理，订单下单管理，要货计划管理，市场公关策略等；

②对内：对内部原因导致要货不达的订单，要专群通排，价值链压力传递；每月聚焦价值链前三问题，不断成立专项组破题，形成PDCA闭环管理模式，提升企业交付能力；

不难发现，基于上面的管理还是比较厚重，价值链内耗会很大，有没有更好的办法呢？

深入研究发现，管理要轻巧，就要有基准，要动作前置。

基于客户要货的管理也要从源头管控，在客户下单环节，就将影响交付的几个维度量化，与交付规则配套植入系统，在下单时提供系统选配（例：订单有无指定件，若有，系统推荐交期为多少天；若无，系统交期又是多少天）。从下单源头即明确交付时间，这样就省去了后端的反复均衡和沟通。